21世纪，要么电子商务，要么无商可务。比尔·盖茨在十多年前的预言，正在成为现实。

　　电子商务已成为我国社会经济的重要组成部分。2006年中国电子商务的整体交易额突破了万亿元大关，2009年整体规模更是达到3.6万亿元；而在2010年Q1，整体交易规模为10152.7亿元，首次实现单季交易额过万亿元；据艾瑞咨询预测，2013年的交易规模将高达12.7万亿元。

　　据清科研究，2004年至2009年中国社会消费品零售总额年均增长率达16.07%，而电子商务B2C市场规模平均增长率在76.7%，远高于社会消费品零售总额的增长。中国电子商务研究中心数据显示，截至今年6月底，网购用户已突破1.3亿人，预计年底将达1.44亿；全年网购交易额将达4300亿元；而移动电子商务的用户规模也超过5000万，移动电子商务实物交易规模则达到13亿元。

　　电子商务是资本投向密集的热门领域，2010年Q1互联网行业14.3亿元的投融资额中，电子商务的占比高达74.3%。而近两三年来，传统商家也纷纷试水电子商务，如苏宁电器的易购商城、百丽商城、优衣库等。

　　自1997年开始，中国电子商务已经走过13年的历程。从最初的强调“互联网”、“新经济”的技术属性，到现在对“商务”本质的返璞归真，企业界对电子商务的理解不断深入；从B2B、B2C、C2C再到如今的C2B，电子商务的商业模式与运营形态正在走向多元化。越来越多的人开始认识到：电子商务不只是一个新产业，而是一个新商业时代。

　　2008：转折之年

　　2008年对于中国的经济发展与社会进化来说，堪称是不平凡的年头，这也成为了中国电子商务发展历程中的一个转折年份。易观国际电子商务咨询中心总经理冯阳松表示，“对中国电子商务而言，2008年有两个典型特点：一是传统的品牌制造商、实体零售商不断涌入；二是政府部门的扶持力度逐渐加强。”正是在这一年，传统的、通过信息流连接供需双方的电子商务1.0时代逐渐步入尾声，以信息流为核心来组织人流、物流、资金流，强调以需求搜集为中心的电子商务2.0时代正拉开帷幕。

　　2008年中国的网民人数接近3亿，手机用户约6亿，稳居全球第一。中国的信息基础设施也在飞速发展，网络规模、技术层次和服务手段都达到了较高水平，并逐步向数字化、智能化、宽带化方向发展。移动互联网、视频技术也逐渐开始应用于电子商务领域，以提升服务水平。

　　而金融危机给中小企业发展和人们的日常生活也造成了很大影响，企业更积极地采用低成本的电子商务来开拓销售渠道，节俭型消费观的抬头也使得网络购物备受青睐。波士顿咨询的相关研究表明，互联网有助于企业接触到较小城市和农村地区的广泛消费者。

　　电子商务规模化的一个背景是，在2008年前后电子商务服务业的整体崛起。中国电子商务发展的第一动力是专业化—大批有外贸需求的中小企业，专业化需求催生了电子商务服务业—京东、淘宝、支付宝、财付通等服务平台和服务工具，服务业大发展降低了电子商务应用的门槛，就此形成的良性循环，推动了电子商务产业的整体性快速发展。

　　同时，伴随着80后、90后为主体的新一代消费群体的日渐成形，互联网经济领域的“长尾效应”终于开始显现。新群体的消费需求的突出特征在于个性化。“2004-2007年，买家主要是图便宜；2008-2010年，买家主要是图方便；2010年以后，买家图的是个性，这个趋势非常明显。”淘宝客户营销部渠道总监廖兵对本刊总结道。

　　在天时、地利、人和之下，2008年中国电子商务领域发生了一件影响深远的大事—当年的网络零售突破三个“1”：“网络零售消费者总数突破1亿，交易额突破1000亿，占社会消费品零售总额比例突破1%”，这标志着网络零售领域的电子商务进入规模化的快速发展时期。

　　电商2.0将颠覆什么？

　　与电子商务1.0时代相比，2.0时代的最大不同，是需求的变革力量与消费者的强势出击。借助低成本的网络技术，消费者实现了自媒体与自发组织，用户的力量空前凸显，市场交易结构随之发生革命性变革，品牌塑造机制不可避免地发生转型。

　　从信息经济学角度来看，传统意义上的品牌是工业文明的产物，在消费者与厂商直接沟通的成本过高的背景下出现，本质上是在向消费者传达一个信号(比如优质、诚信、亲和力强等等)，进而获得消费者的信任，即这一过程也就是“漏斗式”品牌选择机制。

　　传统品牌是在媒体介质单向传播的前提下出现，因此品牌的形成和沉淀需要时间。互联网改变了这一切，Twitter模式更是全面释放了草根力量，消费者与厂商直接沟通的鸿沟正在被填平，带来的直接变化就是电子商务对传统品牌的依赖度大幅下降。

　　80后、90后新生代消费者也加速了这一过程。与50后、60后、70后相比，他们更习惯平层结构，以平视的眼光看待大品牌(而前几代人是仰视)；更强调个性化，部分人中甚至出现了反品牌尤其是反大品牌的趋势。这从根本上颠覆了传统品牌塑造的基础，加快了网络化品牌的价值形成、累积速度。一言以蔽之，消费者真正当家作主的时代即将到来。

　　从经济学的角度来说，这一变化可以概括为生产方和需求方的双向资源配置机制。电子商务大幅度降低了信息流成本，使得搜集规模需求变为可能；强大的记录、统计、分类功能，使得经济人的分配、储蓄和交易实名制成为可能；在需求“透明”之后，可以实现反向配置资源，改变传统的、标准化的生产方式，代之以大规模、个性化的定制生产方式，避免资源浪费。

　　从更宽广的视野来看，电子商务将重塑新的商业生态。今天的中国，基于网络社区的、互动的新社会结构正在形成，它将奠定未来数十年中国社会的基本模式，奠定我们看待世界的眼光和心智模式。“互联网上，没人知道你是一条狗”的时代已经过去，淘宝上那些钻石、皇冠、好评差评，正是代表着草根群体的认可，代表着普罗大众对事物的认知。

　　“认识电子商务，不但要从国家战略层面入手，还要从哲学层面入手。” 在深圳电子商务试点城市工作小组成员、市场监督管理局副处长冯念文看来，如果意识不到人的价值观、行为方式、决策依据等因素，是做不好电子商务在国家层面的战略规划的。“毫无疑问，未来十年是电子商务2.0的时代，它决定着未来中国网民会形成什么样的心智模式，一旦形成很难改变，就像人在青春期形成的性格很难改变一样。”

　　需求正在引导全方位的变革，而基于需求的资源配置方式，将实现对传统经济发展模式的超越，新经济将实现资源的集约型配置。从这个意义上说，马云经常提到的“开放、分享、透明、责任”的新商业文明，可以看作是电商2.0最大的颠覆性所在。

　　概括起来，电子商务2.0的颠覆性，就是三点：1、电子商务不只是一个行业，也正在塑造新的商业时代；2、消费者或用户的力量变得空前强大，他们的参与方式更为主动和积极；3、由此推动了需求的反向配置资源，实际上就是“按需生产”，催生了新的型态和业态。

　　为完成本期商业前智，本刊研究部在长达四个月的调研中，走访了中国二十余家知名电子商务企业。下面各篇对五类形态的详细陈述，将为您揭开电商2.0时代的新企业成长路径。

　　电子商务2.0的五种新形态

　　新形态之一

　　聚合新平台

　　聚合的本质是信息服务，通过信息技术让服务资源形成全国性的服务网络。

　　在本刊调研中发现，金马甲、联嘉网、去哪儿和团购之家(Tuanp)四家都具有鲜明的聚合特征，它们的复杂程度依次递减，需求人群的规模和需求精准性却依次递增。

　　金马甲：资源垄断型的聚合

　　金马甲诞生于2009年12月，由23家副省级以上产权交易机构联合成立。它基于互联网，以动态变价为标志。截至5月31日，金马甲各工作站累计完成网络竞价项目24个，起始总价6939.78万元，成交总价10687.13万元，平均溢价率54.00%。

　　与传统电子商务平台相比，它有两大特色：一是交易对象不同，传统电子商务平台都是以商品交易为主，金马甲则是以投资品交易(股权、债券、实物等等)为主，单个标的价格动辄以千万计，受众相对高端；二是交易方式不同，传统电子商务平台多以报价、订购为主，金马甲则是以竞价为主要交易形式。

　　在金马甲总裁樊东平看来，金马甲是典型的聚合模式。“聚合跟整合不同，整合更强势、更具主导性，聚合则更强调平等、互利，强调在不影响原有利益格局的情况下实现共赢。金马甲的聚合有三个维度：一是投资信息的组合，二是中间服务商和服务需求的组合，三是投资人的组合。”

　　樊东平认为，聚合领域做得最好的企业是百度，但它只做了信息聚合，没有进入到交易层面。“我们是用一种搜索的理念来做聚合，并不是把其它产权交易所的信息拿到我们平台上据为己有，这些信息是他们授权让我自动抓取的。而且我们可以做路演、做网上竞价，这极大的拓展了成交的时间和空间，影响面由当地的投资人圈子扩展到全国乃至全球的投资人。”

　　各省产权交易市场自成一摊，准入门槛非常高，每一个从业机构都很独立，都强调机会平等和身份独立，但他们同时又希望通过互联网工具提升其项目资源和投资人资源的利用效率。因此，首要前提是不能破坏现有利益格局。

　　事实上，一般的企业通过市场化手段去聚合这些信息异常困难。很多民营企业想做跟金马甲类似的平台，有的甚至已经运营了四五年，但始终做不大，他们现在只能做到信息的聚合，而且信息来源很低档次、不完整，很难得到官方的确定和确权。

　　因此，目前金马甲的核心竞争力依然是对核心资源的垄断，但这个时间不会太久，必须依靠先发优势迅速打开局面。“我们的终极目标并不是靠垄断挣钱，而是通过国有的优质项目资源，把投资人聚集在这个平台上。有了投资人，我们就可以运营一些民营项目，甚至个人的不动产、古董，并对其进行收费。”

　　除了建设好网站内容、交易平台，金马甲还在生产类似小电脑式的终端，并计划在日后以打包服务的方式提供给客户，未来将是增值服务的一部分。

　　联嘉网：技术+服务

　　自2005年起不声不响的进入电子商务领域，联嘉网就选择了聚合为发展方向，迄今已烧掉2000多万美元，但今年开始挣钱了。“我做这个东西的时候最怕马云，所以不敢让大家知道，现在觉得差不多了。”通信出身的廖弈，认为联嘉正在率先探索一个电子商务的全新方向。

　　表面看起来，联嘉网有点“四不像”。它似乎是一个比价搜索引擎，又类似于返点网那样的网络联盟。截至目前，联嘉聚合了60个行业，大概500多家B2C商城，还有银行、电信运营商等客户。换句话说，B2C在垂直领域做整合，联嘉把B2C放在一起做聚合，就像一个虚拟的巨型百货超市，一层是沃尔玛、家乐福，二层是东方广场、宜家家居，三层是国美、苏宁，四层是新华书店、中关村图书城……

　　聚合的精神在于行业跨界。廖弈表示，“只要有会员，都可以成为我们聚合的对象。但我们只做高端，只聚合行业前三名。对消费者来说，我帮他们货比三家，还可以得到我给他们的一些积分、代金券，类似折上折。对B2C商城来说，联嘉是他们的一个分销商、VIP客户或网络联盟，每带过去一个订单会给联嘉一定比例佣金和分成。”

　　与巨头共舞，联嘉如何掌控自己的命运？联嘉的核心竞争力是自己研发的聚合网关，这有点像电脑里的CPU。“本质上，我们是聚合网关服务提供商，提供的服务是经过整合的电子商务的完整信息，外面看到的都是聚合网关延展的应用。”

　　廖弈将这种应用划分为三类：人机界面、人人界面、线下。人机界面就是联嘉网站，它已经实现把客户订单、后台流程、服务商流程、交易数据以及银行的支付清算打通，“我们做了一个服务池、一个产品库，服务池就是60个行业，产品库则是聚合的这500家商城，用联嘉的会员卡将二者打通，背后则由聚合网关加以支撑。”

　　人人界面就是联嘉的“超级秘书团”。

　　线下则是各种终端应用，聚合网关在终端会呈现出各种不同的形式。作为自助查询设备，手机、车载导航、电脑软件、QQ之类都可以将联嘉嵌入，因为“聚合网关的表现形式之一，就是一个实时、准确的搜索引擎”，联嘉甚至与金融设备巨头NCR合作，将聚合网关嵌入了ATM机中。

　　联嘉正在启动一个店中店计划，准备将终端铺入商铺。“有点类似拉卡拉，但我们搞这东西要比他们早，他们是买来的商业模式，而我们是技术出身，自己造的。拉卡拉做的主要是代收代付，我们则主要做增值服务。比如一个鲜花店，有了我们的设备，就可以顺带卖机票、订酒店、卖书、卖电影票等等，不占店面没有库存，立刻就能参与电子商务交易，获得更多营收。”除了技术优势，通过对银行等白金卡用户的服务，联嘉已经拥有几十万高端会员，这可以说是第二个核心竞争力。

　　事实上，跑在这条路上的，并不只有联嘉。欧飞电子商务公司以成为客户身边的电子营业厅为理想，所做的事看起来也是聚合模式。2010年，预计该公司的年销售额会超过30亿元。巧合的是，欧飞的领军人石正川，也是通信出身，而欧飞的第二大股东，正是淘宝。

　　反观联嘉，业务无所不包，并没有一个准确的定位，用户无法产生一个明确的心理认知，就像搜索去百度，家电去京东，买书去卓越一样，而从长远来看，电子商务企业竞争的是谁能在消费者心中留下清晰的品牌认知。

　　去哪儿：先做减法

　　联嘉做的是苦活，是从基础解决方案一直做到应用，看起来依然很难模仿。相形之下，去哪儿的模式似乎更为简单、容易理解，而且定位极其清晰—旅游市场的创新方案提供者。

　　去哪儿把几乎国内所有的航空公司、部分国际航空公司、国际酒店连锁集团、经济型酒店、全国OTA(在线旅行社)，还有一些从线下转到线上的传统旅行社聚合到了一起，共计超过600家机票代理商和约6万家酒店。

　　去哪儿总裁庄辰超自称“并不关注模式”。去哪儿只做旅游分销环节中的信息和市场两块，并不参与订单和支付，交易流程可以通过去哪儿的链接回到信息来源网站完成，并以此获得佣金—还是很像联盟，但它引入了比价效果，给了用户更大的选择空间，也帮中小型的旅游网站增加了曝光率。这让携程也成为了它的合作伙伴。庄辰超认为：“他们做全产业链，关注的是对行业的垂直整合，我们则是水平的信息聚合，双方的交叉竞争点不到百分之一，更多的是合作。”

　　在他看来，去哪儿关注的是消费者潜意识中的需求，并反向配置回提供服务的信息来源网站，因为需求明确，所以成交率更高更精准。尽管搜索目前是去哪儿最重要的核心竞争力之一，但“这只是现阶段我工具箱中最得力的一个工具”，真正的挑战在于如何发现消费者的真实需求并提供相应的服务，进而传递给合作伙伴，让他们销售更精准。

　　团购之家：创新导航模式

　　团购之家(Tuanp)可能是最简单的一种聚合模式。它受益于“千团大战”的现实状况，为有团购需求的消费者量身定做。

　　在其创始人王雯吉看来，仅对团购而言，致力于信息汇聚的聚合更为简单。“现在对这个行业做垂直整合不现实，整合涉及支付、物流、售后等各个环节，不是短时期内能奏效的，千团大战恰恰是一个替消费者去粗选精、精确找出需求的好机会。消费者是核心资源，聚合要围绕用户体验，走差异化路线。”

　　团购之家表面上与HAO123这样的导航网站类似，但并不像传统的导航模式那样直接链接过去就可以了。“电子商务要为用户提供更多的增值服务，SNS、社区、导航、搜索等多种形式会同时存在，它的需求人群更集中、更明确，相应的服务要求也更高。”

　　不过，由于团购在国内普及时间较短，此类网站尚未发展出真正的核心竞争力，尽管其日点击量已超过十万。“国内模仿我们的网站超过200家，我们只能暂时放弃盈利，致力于做好服务、打造品牌，让消费者更满意，同时做好数据挖掘，更准确的做好用户需求的匹配工作。现在，我们已经推出返利，并开始做联盟推广工作。”

　　新形态之二

　　联盟掘金

　　广告和推广费用，是大多数电子商务企业最头疼的问题、最大的成本。

　　以淘宝为例，数以百万计的卖家有两大共同的需求：一是推广，二是将流量转化为价值。而推广成本越来越高，新浪广告刊例每个季度都在涨，百度的竞价排名每天都在涨，就连成长迅速的360网址站也每月都要涨一次价。

　　与此同时，“粉丝超过一百，你就是本内刊；粉丝超过十万，你就是份都市报；粉丝超过十亿，你就是CCTV了。”这句针对Twitter模式的调侃，形象说明了草根力量被技术释放出来后的威力。那么，有没有办法将这些中小站长的力量汇集起来呢？

　　联盟！

　　亚马逊因何强大？

　　“讲电子商务，全世界只需要看一个公司—亚马逊。”在原百度联盟发展部总监、趣玩网CEO周品看来，没有联盟的成功就没有亚马逊后来的一切。

　　亚马逊最成功的地方，并不是大家常讲的IT系统、物流能力、云计算和Kindle，而是它的联盟。1996-2000年，亚马逊以平台的身份，整合卖家和大量的中小网站，创造了全世界第一个规模化的广告联盟，把商品广告以链接的形式投放在中小网站的网页上，消费者从这些网站的页面进入亚马逊并形成购物，中小网站主就可以获得分成，卖家也心甘情愿支付广告费。

　　“亚马逊的1996-2000年，相当于中国互联网的2002-2008年，媒体信息极度风行，很多人开始做网站。但1998年出现了一家世界级的公司Google，它成立两年后美国B2B、B2C网站就开始大量倒闭，中间有什么关联？广告和推广费用是电子商务最大的成本，Google的兴起代表媒体、广告费用的投入变化。”

　　周品解释说，企业(卖家)做电子商务，要花大量的广告费，此前别无选择，只能投到雅虎、AOL、MSN等几个大站上，或者专业的B2B、B2C平台网站上，这都是成本。但Google的出现，使卖家把广告投放费用转向搜索引擎，Google因此形成“搜索+广告”的商业模式。

　　“中国很少有人理解联盟的本质。国内各种各样的小联盟多得要死，但却不明白上游没有广告主(卖家)，下游没有媒体(中小站长)的联盟做生意是很难的。联盟不是一个独立的声音，是基于互联网本质的一种商业运营手段，它跟一个基础的商业模式配合起来，才能形成企业真正的商业竞争壁垒。”

　　在周品看来，联盟带来了营销工具革命性的变化—任何人都可以取得代码并进行营销。但把这么好的商业工具用好的公司，全球不超过三家。

　　“一个Google、一个eBay、一个亚马逊，但Google、eBay是在看懂了亚马逊建立联盟的商业本质后跟进的。亚马逊为什么避开了Google？1996年之后，亚马逊每年开一个API大会，告诉全世界的人如何用API接口在自己的网站或者客户端软件上卖亚马逊的东西，然后给你分账，它跟Google走的路不一样。亚马逊为什么打败了eBay？因为它的联盟比eBay运营的更出色。”

　　“而2000年以后，亚马逊才有钱去做物流、IT，今天卓越亚马逊所享受的技术成功，已经是2005年之后的事情了。同样，2008年9月起淘宝全面屏蔽百度搜索，2010年6月起百度大批封杀淘宝客，几乎可以看作是Google、亚马逊联盟之争的中国版。”(“淘宝客”是指和淘宝网合作的个人网站，通过淘宝网开放数据接口(即淘宝客API)，第三方网站可加载淘宝店铺及商品信息，并通过推广收取一定佣金。)

　　联盟2.0?

　　2004年之后，亚马逊在联盟方面又有了新拓展。“亚马逊有个很有趣的地方。它本身是一个B2C的平台，B2C都是从制造商手中买来产品再卖给消费者，挣的是差价，但亚马逊有相当一部分产品是由联盟的网站提供的。换句话说，它把第三方插进来了，而亚马逊代表着安全消费，有品牌，所以消费者也会相信这些第三方，敢于跟这些商家买东西。”原Google中国战略合作总经理、千橡互动集团副总裁沈博阳对此印象颇深。

　　卓越亚马逊副总裁刘贵国对本刊表示，沈博阳所指在亚马逊内部并不视为一种联盟，而是一种全新的商业模式。它有两种形态，分别针对B2C的FBA和针对C2C的M@。在他看来，这两种模式不仅是B2C平台的延伸，也是商家(卖家)服务模式上的延伸。

　　中国企业的蹒跚学步

　　Google的广告联盟是CPC模式(cost per click)，亚马逊的广告联盟则是CPS模式(cost per sales)，联盟合作伙伴会在网站不同位置推广亚马逊的商品，亚马逊则会按照实际产生的消费者购物行为和联盟网站分成，不同的商品种类有不同的分成额度。以卓越亚马逊为例，家电3C类的分成是1%-2%， 图书音像类的分成是4%，日用消费品的分成是7%。

　　2007年独立运营的阿里妈妈网站，就是一种掘金联盟宝藏的尝试。但它最初采用的模式是按时长计费和按点击计费，独立运行一年多之后被并入淘宝。淘宝客软件出现后，阿里妈妈更是彻底成为淘宝网的主要推广渠道与工具之一。不过，淘宝客的推广模式已经变成了按成交分成的CPS模式。

　　阿里巴巴集团副总裁、高级研究员梁春晓表示：“本质上，阿里妈妈和亚马逊的联盟没什么区别。最初独立运营是为了创新，创新就一定要有相对独立的形态，而做大一点就要回到淘宝，双方的发展才相得益彰。”但在某著名电子商务企业高层看来，尽管阿里妈妈从战略上讲很成功，却并没有达到最初的预期—成为一个独立的营销平台，“在产品本身的设计逻辑、算法上都有缺陷，业务也有需要改善的地方”。

　　“说得不客气一点，淘宝是在盘剥小网站。”周品认为，淘宝本质上是个比价引擎，消费者点了联盟网站上的广告进了淘宝商铺A，往往不会在A店铺里买东西；因为消费者会比价，比价后很可能在B店铺成交，但这种情况下淘宝不会向网站提供分成—它不认为这是站长带来的。

　　但亚马逊不一样，这种情况下它会给联盟网站分成。“淘宝联盟已经做得很好了，但还比不上eBay，而eBay完败于亚马逊。eBay的做法和淘宝联盟一样，站长们纷纷用脚投票，选用亚马逊的API，亚马逊因此抢了更多的广告份额，这是eBay的衰落的一个重要原因。”

　　更多的中国企业，还没认识到联盟的商业本质。“今年7月，我才模糊的认识到联盟的重要性。”钻石小鸟联合总裁徐潇坦言。成立于2009年底，由上海团购网、1号店、易迅网、麦包包等9家知名的国内电子商务企业组成的3131创新联盟，目前对联盟的认识，基本还停留在打通积分、提升流量、避免被淘汰的层面。

　　新形态之三

　　积分大商机

　　“在传统商家那里，积分就是一个让消费者算着玩的游戏。”北京市流通经济研究中心首席研究员王吉绯指出，人们做购买决策依据的并不仅仅是便宜(物美价廉)，还有“占便宜”(主观心理感觉)，积分是给消费者一个占便宜的机会。

　　99.99%的消费者没有算过也算不出惊人的积分数字究竟折合几元钱的实惠。商家会心中有数的规定一个回馈率，但并不明确告诉顾客买100元商品回馈1%还是0.1%，只会告诉你一个听似很明确实际很复杂的折算公式：比如消费100元，积累1000分，甚至10000分，无一例外地大于你的消费数字金额，让你看到那么多零发晕。换句话说，积分游戏让绝大多数消费者不知道真实的优惠率是多少，但在心里感觉得到了很大的优惠。王吉绯将其定义为消费驱动系数，因此决策依据=质价比×消费驱动系数。积分、抽奖、促销、优惠活动的目的只有一个—增大消费驱动系数，让消费者觉得合算、该买。

　　变身长尾工具

　　电子商务时代的到来，让传统的积分促销手段变身为“长尾效应”的重要工具。“积分发展至今，已经开始超越营销范畴，变成一种真正的电子商务。”科尔尼电子商务分析师陈庆解释说，国外积分社区发展比较成熟，比如航空公司的积分可以与信用卡公司的积分兑换，积分可以用来住旅馆、订杂志、买商品，但国内大公司普遍缺乏这方面的意识，“他们思路很不容易转变，现在你跟他们讲数据库营销，他们还以为说的是利用邮局的数据库做DM、支付营销。”

　　对移动、联通、国航、东航等大品牌商而言，积分是他们做品牌建设、客户关系的重要工具，甚至做数据库营销本身，积分就可以用来赚钱—通过对人群的精准营销，完全可以向客户厂商收广告费，比如兑积分赠手机，完全可以在诺基亚、摩托罗拉、三星、魅族等多个品牌中进行选择、谈判。换言之，积分社区可以看作是其品牌的自然延续——这意味着他们切入电子商务几乎不费气力，但要想做好则非常考验他们对积分本质的理解能力。

　　更重要的是，积分还是进行关联需求挖掘的重要工具，是一个非常真实的大商机。某张银行白金卡的用户，可能同时想成为红酒品鉴会的会员、清华EMBA的学员、高尔夫运动的会员，对交叉营销的挖掘很可能延伸出一个大行业，诞生出一些大公司。事实上，对积分有心的人甚至愿意免费或者亏本帮移动、中行这样的大品牌商运营积分—他们看中的是积分背后最优质的数据库资源，和进行商务拓展的无限可能。比如联嘉网，就是这样一个隐藏在水面之下的大鳄。

　　入口争夺战

　　积分还演化出另一种商业模式—争夺消费者进行电子商务入口的导购类网站。典型代表是返利网，用户以返利网为入口去当当、京东、红孩子等垂直细分B2C平台上购物后，用户会得到一定程度的积分或者现金返点，而返利网能在用户交易量达到一定规模时向B2C平台收取佣金。廖弈所谈的“聚合”，也部分采用了这种手段。

　　在艾瑞咨询高级分析师张艳平看来，这种积分模式本质上是一种联盟营销，它能在短时间内以低成本提高点击率，有效增加B2C平台的订单量，但它也有一个隐藏的问题—带来的新客户成本要低于B2C平台自己拓展新客户的成本。而且，由于用户的趋利性，势必会引发B2C老用户流失到返利网的状况，从而影响到B2C商家的利润率，引发双方的利益冲突。

　　事实上，一些大型B2C网站已经开始自主开发返利模式下的营销市场，比如腾讯在2009年5月上线的QQ返利和网易的返现专区，都是在争抢返现服务渠道的蛋糕份额。用户登录QQ，在QQ上买了当当的东西，QQ会给用户返利，这种模式受到很多电子商务公司的欢迎，但卓越亚马逊却是一个例外。其内部人士表示，“我们是唯一坚持不加入QQ推广模式的电子商务公司，因为它会影响客户直接在卓越亚马逊上的购买，我们更注重用户体验，希望用户能直接享受到我们提供的从前台到后台的一体化服务”。

　　新形态之四

　　团购的未来不是梦

　　2008年11月，Groupon在美国上线。凭借清晰的盈利模式、迅速的地域扩张及强大的资金支持，仅用一年时间就实现盈利，如今估值已超过13亿美元。

　　受此刺激，国内在短短半年之内出现了400多家团购网站，而且数量仍在不断增长中。“千团大战”让市场迅速变成一片红海，欺诈案件层出不穷—比如1288团购网因为低价吸引用户付款却始终不发货，最终被警方调查，一些团购网站虚报团购人数导致用户到商家消费受阻等等。此外，因天天团购而滋生的“团奴”现象，也成为市场关注的热点问题。“经过用户仔细甄别、可值得信赖的团购网站，未来市场仅剩的不超过5家。”千橡集团副总裁、糯米网负责人沈博阳放言。

　　果真如此吗？本刊认为，团购是最典型的“电子商务2.0”时代出现的经济现象，在个性化需求兴起、信息技术进步的大前提下兴起，是一种搜集隐性的、有效的规模需求，并将其反向配置给资源的行为。团购的未来不是梦！

　　团购1.0：低价致胜

　　团购并非新生的事物。1970年代，地方农村供销社就有人专门负责登记村民的产品需求，再到县里把商品运回来；1980年代，温州桥头镇有好事者把家家户户的纽扣作坊联合起来，一起与原料供应商谈价；此风传至1990年代，蜕变为名震全国的温州炒房团；2000年后互联网兴起，也演化出篱笆网、中国团购网等组织网友与商家议价的专业性团购网站，但没有引起广泛关注；直到Groupon模式的横空出世。

　　团购网站的兴起，与中国电子商务发展环境的改善密切相关。艾瑞咨询统计数据显示，2009年中国网络购物用户规模达到1.09亿人，占中国网民数量的28.4%。电子商务的普及为团购网站发展培育了大批潜在消费者，并为认证、支付、客服等环节提供了解决方案。

　　然而，很多专业人士不看好这一波团购浪潮的未来。京东商城董事局主席、CEO刘强东认为团购没有多大价值，“电子商务更多靠运营效率来创造价值，从而为客户提供价廉物美的商品和服务，压榨供货商很难有什么未来”；艾瑞高级分析师张艳平也表示：“现在的团购网站模式比较单一，存在很多问题，更适用于已有的购物平台和大众点评、口碑网等生活消费类网站”；联嘉网总经理廖弈甚至提出“团购的商业模式要改一改，可能得改成集采”。

　　团购的主要问题是有一个批量阶梯报价，这个很难预期和保证，集采能有效避免该问题，但对组织者的运营水平提出了极高的要求。廖弈解释说，“假如你背后有100万人，你可以找一个手机商家谈一年的订单，一年卖出1万部手机商家给你多少佣金和提成，可以跟商家谈阶梯报价，但给用户的是最低折扣，这样参与的用户不虚此行，同时避免不能成团的风险。”

　　不难看出，很多人还是从购买产品的角度来看待的。事实上，Groupon所代表的是“团购2.0”，表面上卖的是产品，本质是利用信息技术服务本地商家—被忽视的“长尾”。

　　团购2.0 ：服务为王

　　Groupon的盈利模式非常清楚，每天一团能让现金很快回流。但这必须要满足两个前提：1、大量的、社交化的用户基础，团购是靠社会化媒介传播的；2、要有相当强的本地销售能力。

　　团购的核心，不是表面上的给用户低折扣，而是找到了一个传统上被忽视的蓝海客户群体。“Google最赚钱的是关键字广告，抓住的是有推广需求的中小企业，但它忽视了本地商家需求，未来两年Google会把注意力转在挖掘这个金矿上。”沈博阳曾任Google中国战略合作总经理，在他看来，团购网站的本质是向消费者传递商家信息的“媒体”，而不单是商家向消费者促销的渠道。

　　这是一个很重要的差别。如果仅把它看成促销渠道，商家会想尽办法在网站上做推广，同时还想盈利。团购表面上争的是折扣力度、成交量、成交总额，实际上比的是售后服务，以及在消费者心里树立品牌，24小时只是开始。“团购的核心理念是本地精品生活指南，团购网站是一个精准的、24小时深度曝光的媒体平台。对用户来说是指引、发现某个城市的助手，对商家而言是实实在在的进店消费。”沈博阳强调。

　　这种说法得到了拉手网总裁吴波的认同。在他看来，团购网站并不是互联网公司，而是服务公司，是打着团购旗号的电子商务服务平台，线下员工的比例会高达80%以上。“像新浪爱家、搜狐乐居做团购网站，其实跟我们没有冲突，反而是帮我们教育市场。因为他们还是偏向于卖产品，是团购1.0。”

　　长远来看，作为一种营销及销售渠道，团购会逐渐成为各大商家及购物平台、及各类拥有高流量的媒体的标配，真正值得注意的是基本不涉及物流配送问题、以本地化的服务类商品团购为主的平台。艾瑞咨询分析师苏会燕认为，中国已经形成了三类主导本地生活服务团购市场的企业，新兴团购网站优势暂不明显，尚需解决商户、消费者、平台服务及资金四个方面的难题。在她看来，新兴网站胜出的关键是推广。一方面扩大网站覆盖的用户规模，吸引更多用户参与网站的团购活动；另一方面，提升网站在消费者中的品牌认知度，使得消费者计划参与团购活动时首选该网站。由于团购活动时效性强，团购网站除了常用的IM推广、互联网网站导航等方式外，需要优先考虑微博、手机等新兴推广方式。

　　一线城市团购普及已基本结束，网民对团购方式的认知、商户对团购方式的接受程度都在不断增强。与广告等营销方式相比，团购方式真正实现了按实际效果付费，因此对商户有很强的吸引力，与此同时，7月5日-7月11日期间，中国团购网站的周访问用户规模已达到1456.9万人。因此，初创的团购网站务必会将业务向二线城市扩展，对资金需求也日益强烈。事实上，自2010年3月以来，团购已成为风投最关注的热点领域之一，拉手网就是其中的典型代表。

　　突破尚待时日

　　团购在中国的快速发展，还存在很多亟待突破的瓶颈，比如商家的诚信。沈博阳坦言，做团购感觉最复杂的并不是推广日，而是24小时之后的服务情况。一张现金券的有效期一般是3-6个月，商家必须认这个券，而且不能对团购的消费者有任何歧视，否则消费者会觉得上当受骗。同样，团购网站和商家合作时也要讲求技巧，不能让商家觉得他吃亏上当，进而把愤怒转嫁给消费者。然而，上述两种情况在现实中屡屡出现。

　　另一个瓶颈是在线支付。从目前的团购交易流程看，消费者一般是先付款给团购网站，再收到商品或服务，中间没有担保服务。主流的团购网站虽然接入了第三方支付工具，多数是采用实时到账的支付功能，并未采用在C2C网购最常采纳的第三方担保交易功能。

　　因此，一旦用户消费出现问题，网站和商户往往相互推脱，消费者利益难以保障。易观国际分析师陈寿送认为，团购网站急需引入信用担保的模式。“团购网站应在用户确认消费以后再将款项支付给商户，或者现场支付，以确保服务质量。一旦用户在消费过程中出现纠纷，信用担保体系也将保护用户的利益不受损害，同时为满足合作商户的需要，团购网站可以先行垫付一部分预付款项给合作商户。”陈坦承，这将会给团购网站的现金流带来挑战，大多数中小团购网站并不具备这样的能力。对于那些现金流充裕、话语权强的团购网站，信用担保模式将成为服务差异化的重要方式。

　　还有一个隐忧，是消费者的心态需要引导。“Groupon模式有一种简约的美，每天给用户一个期待，就像小孩子过圣诞打开礼物包装一样。对用户来说，它可以是一种生活方式，但这在中国很难做出来。大量团购聚合网站的出现，引发了消费者狂热的非理性购物冲动，‘团奴’就是其典型代表，非常影响这个行业正常、健康的发展。”沈博阳表示。

　　新形态之五

　　C2B需求为王

　　聚合、积分、联盟、团购等新型模式的出现，从不同侧面显示了个性化需求兴起。公司提供产品、服务给消费者的传统商业模式可能出现180度的大逆转，由消费者提供需求信息给公司，从中获益的新模式已初现雏形，C2B(消费者对商家，consumer to business)需求为王的时代即将到来。

　　团购是典型的C2B模式之一，消费者聚集起来，与厂商进行集体议价，从而实现了价格主导权从厂商到消费者的迁移。威客模式亦可看成一种C2B模式。从最初的新浪爱问、百度知道等积分、虚拟货币悬赏，到k68.cn“全额付款，永不退款，网站扣20%”的现金支付，再到witkey.com将招标任务应用在科技转移领域。这两种模式都有共同的弱点：企业略显被动、消费者非常分散、平台组织成本很高。

　　有没有企业在主动介入需求端，有意识的引导需求并反向配置资源呢？

　　七格格：反向设计先行者

　　“七格格TOP潮店”是淘宝公认最火的女装店之一，但真正恐怖的，并不是它的销售额，而是它诡异之极的发展速度，以及代表未来的竞争模式。

　　店主曹青，网名“七格格”，女，1982年出生。2006年，毕业不久的曹青用4000元资金注册了网店，此后两三年一直处于玩票状态。2009年1月才升上皇冠，全职员工3人。到2009年底，网店一举变成了5皇冠，员工数超过100人，拥有全套电子管理系统、工业流水线，并注册了两个服装品牌。2009年，七格格销售额超过3000万元，预计今年会突破1.5亿。

　　这是淘宝有史以来发展最快、最成功的一个网店。不仅如此，淘宝网以外的购物网站，已经有5家在做“七格格”的代理，国外经销网站已经发展到欧美和日本等地。

　　短短一年，何以变化如此之大？抓住个性化需求，反向配置资源！

　　七格格所有在售女装都是百分百的原创作品，拥有一支“15位年轻设计师+1位专职搭配师”的团队，规定每月最少推出100-150个新款，保证店铺内货品不少于500款。它有上万名死忠FANS，有很多QQ群。

　　每次要上新款的时候，七格格首先会将新款设计图上传到店铺上。比如准备上80款新装，会设计出200多款新款，让网友们投票评选，并在QQ群中讨论，最终选出大家普遍喜欢的款式进行修改，然后上传到网站，反复几个回合，最后上架、生产。

　　这完全颠覆了大牌设计师引领时尚潮流的传统模式。传统上是设计师关起门来，通过捕捉流行元素和自身灵感，决定下一个季度的款式设计，七格格的模式则反过来，消费者开始真正决定款式、时尚的走向。

　　它甚至颠覆了我们传统上对品牌的基本认知。众所周知，品牌是工业化时代的产物，传播需要时间的积累和积淀，需要不断向消费者进行传播。但互联网时代完全不一样了，双向沟通大幅度提升了品牌价值的累积速度，从默默无闻到淘宝女装品牌销售第4名，七格格仅仅用了半年多的时间。

　　麦包包：数据制胜

　　麦包包是淘宝第一箱包品牌，创始人叶海峰曾有十多年的传统箱包行业生产经验。2007年9月，叶海峰一改传统的贴牌加工模式，出口转内销，全面运用网络营销模式，创立“麦包包”品牌。七格格的成功来自反向设计，麦包包则是通过强大的数据分析来锁定消费者需求，从而掌控先机。

　　利用IT技术，麦包包实现了对淘宝、拍拍和有啊三大C2C平台数百家箱包店铺，以及数十家B2C箱包网站的信息和数据抓取，从而判断市场前景。如今，麦包包的数据抓取范围已经走出中国，开始监控亚马逊、eBay和欧洲的一些电子商务平台。

　　该店热销的“98分贝”牛皮单肩包，就是这种模式所取得的一个里程碑式的成就。名为“98分贝”，因为设计者认为女人看了这款包都会尖叫，尖叫的音量最高是98分贝。事实证明，短短一个月内，这款单品销售数量接近5万个，而且仍在热卖中。

　　奇迹背后是精准的需求分析。提前两个月，麦包包就在做市场分析，计算出各种款式的受欢迎度，以及在淘宝以及它所有在线零售市场可能的销售数额，然后倒推回去做产品设计、包装及宣传推广。精准的计算，让麦包包能够快速根据消费者反应组织生产，把库存积压降到了最低点。

　　UFO：预售定需求

　　UFO是上海迈众服饰旗下的时装女鞋品牌，诞生于2009年1月。仅仅用了8个月，它就从淘宝2.4万家女鞋店中脱颖而出，成为淘宝第一大女鞋品牌，日均访问人次68万。如今，在淘宝100万款在线销售的女鞋中，UFO占据了TOP 50的全部名额。

　　迈众创始人闫丹是中国VC界的老兵，曾是8848的最大股东。与麦包包一样，UFO也拥有强大的IT系统和数据分析、挖掘能力，对全球大牌女鞋的销售进行监控和分析，发现潜在目标后在海外买下样品快递回中国，然后在国内进行体验、修改和设计，并把设计出的样板照片上传至淘宝，供消费者选择，看在国内市场是否卖得动。

　　值得一提的是，闫丹还设计了一个新颖的预售模式。新鞋照片上传后有30天的预售期，价格随时间依次递增。比如一双鞋预售价是300元，最初标价只有100元，每卖出100双加10元，一直到第15天才吊牌价(正式价格)出售——这15天厂商什么都没做，直到收集够需求后再向工厂下单，开始大规模生产、发货。UFO向工厂下单的最低门槛是1000双。

　　精确的需求，让UFO节省了大量物流、库存、营销成本，资金周转率也达到了惊人的每月9次。但这种模式也有很明显的缺点：预售凑不够1000双怎么办？预售只有区区几十双时怎么办？不过，这种营销模式确实有很大的商业想象空间。

　　“需求为王”时代来临

　　七格格、麦包包、UFO等并不是特例，类似的企业正批量出现在互联网领域，并将逐步走向线下，对传统商业世界形成了颠覆性的冲击。仅以男装为例，淘宝平台上销量最大的20个品牌里，互联网上诞生的新品牌占据了几乎半壁江山，TOP5中更是有三席为网货品牌。

　　业内人士认为，与传统商业大规模、标准化和产品导向的特征不同，网络经济的特征是小批量、个性化和客户导向，对应的是柔性化制造、个性化营销和社会化物流的商务模式。其中又以个性化趋势和“个性化营销”最为关键——它以消费者需求为驱动引擎，向前倒逼“柔性化生产”，向后带动“社会化物流”。

　　因此，信息技术只是手段和工具，真正的核心是对用户需求的发现与把握，从“以资源分配为中心”转型为“以需求搜集为中心”，这也是“电子商务2.0”的逻辑起点和归宿。

　　延伸阅读

　　FBA & Merchant@

　　FBA和Merchant@诞生于2004年前后，目前已在美国、日本等多个发达国家推出，尚未计划在华推出。由于亚马逊的保密政策，刘贵国拒绝透露更多的细节，在查阅了相关资料之后，本刊简单梳理出了这两个模式的流程，如下所示：

　　亚马逊没有披露过FBA的实际占比和营收状况，但2009年Q3 FBA代发的订单是2008年同期的3倍。在FBA上的投入同比增长18%，订单数量同比则增长了300%，投资回报率令人惊叹。而且，使用FBA的客户越多，FBA的边际成本就越低。2009年Q3，Amazon的收入的54%来源于Media，而FBA是Media里的大头。

　　2009年Q3，亚马逊还推出了高级商户免费包装计划。通过WebStore、Powered、AWS、FBA以及各种类型的支付和广告系统，亚马逊控制了电子商务的整个流程，并用免费包装的服务黏住了客户，这几乎相当于客户把电子商务整体都外包给了Amazon。而与传统的B2C平台相比，亚马逊也为客户提供了更多的选择和让利——传统B2C平台挣的是进货(从客户)与出货(消费者)之间的差价，而FBA挣的是仓储和运输的费用。?

　　Merchant@是C2C模式，具体资料没有查到。但可以看出，亚马逊至少为商家(个人)提供了两大支持：一是品质和品牌的保证，通过亚马逊去认知商家的商品，对于商家来说也是一种比较好的品牌的宣传；二是亚马逊为商家提供了广告、推荐和物流服务，导致越来越多的商品在亚马逊平台上出现，引来更多用户。用户的增长又反过来推动了商家的增加。

　　在周品看来，“亚马逊的高明之处，并不是技术，而是在成长过程中不断洞悉当下最重要的市场需求，分批解决了广告营销、物流仓储等技术问题，而且解决得非常好。此外，亚马逊是以高度开放的心态做互联网，把电子商务的整套流程都租用出去了。它说自己是一个IT公司，并不是因为它技术好、API接口做的好，而是因为它能坚持把业务标准开源化。”

　　换句话说，让亚马逊成为电子商务领域“神一样的企业”的，并不是它的技术逻辑，而是商业逻辑。这个逻辑是什么？“从成立之日起，亚马逊就有三个基本信念：一、为用户提供最具竞争力的价格；二、为用户提供最多的可选择的商品；三、为用户提供最便捷的服务”，刘贵国说出了亚马逊的秘密。

　　超级秘书团

　　王皓田是联嘉网的忠实客户。他喜欢网络小说《鬼吹灯》，但工作繁忙没时间看厚厚的大部头。于是他给“超级秘书团”打了一个电话。

　　“超级秘书团”是联嘉网推出的一种针对高端会员需求的服务，由8个秘书+1个外勤人员组成，现在已有近400人的专业队伍。接到客户需求后，秘书们迅速对客户需求做了分析，发现网上有《鬼吹灯》的有声读物下载，完全可以刻成光盘，供王皓田每天开车上下班时听。在解决方案得到客户认可后，8个秘书迅速按章节分工，在短短2天内完成了近70张光盘的下载和刻录，外勤人员带着包装好的光盘立即出发，亲手递交给王皓田。

　　8个秘书、1个外勤、2天时间，但王皓田其实并没有花一分钱。因为他是一家银行的白金卡客户，而联嘉网负责为该行高端客户提供个性化服务，所有费用由银行跟联嘉网统一结算。如今，联嘉网已拥有15万王皓田这样的高端客户资源。

　　这是总经理廖弈在一次高尔夫活动中偶然发现的商机。为了抢夺优质客户，银行纷纷推出各种增值类服务，其中很大一块是非金融类的增值服务，但银行人手有限，又没有专业的服务人员，导致高端服务同质化现象异常严重。

　　联嘉承包银行的非金融类增值业务，打造了一个包含60种基本服务的服务池。对于高端用户的个性化需求，则采用“超级秘书团”的方式加以解决。

　　但是，不到400人的队伍，如何能给15万高端会员提供24小时不间断的服务？廖弈从自己酷爱的F1运动中获得了启发，F1规定赛车每次正常停站维修都需要22位工作人员的参与，其中12位技师负责换轮胎，一个轮胎3个人，一人拆旧轮胎，一人装新轮胎，另外一人装配螺丝，换四个轮胎最快仅需要3秒钟。

　　“它的核心就是并行处理。”廖弈据此设计出“秘书团”的工作机制，8人一个团队，配上专业人士，能很快把需求分解，同时给出一个最快的解决方案，最后通过一个外勤完成执行。同样，“服务高端客户，不是什么人都能当秘书。8人团队背景各不一样，有曾经的销售经理、曾经的大客户服务商、曾经的人力资源部长这样的团队，才能有针对性的去解决客户在工作、生活中遇到的各种问题。”

　　Groupon + Foursquare

　　在拉手网总裁吴波看来，团购2.0最大的特点是动态、个性化。实现这一点仅靠“每天一团”的Groupon模式并不能完全支撑，还要引入基于地理位置服务(LBS)的Foursquare模式。

　　Foursquare服务发布仅一年多，收购报价已喊到1.5亿美元。Foursquare将用户当前的地理位置引入SNS，通过荣誉徽章、领主(mayor)等虚荣，及真实的商家折扣等实惠，将用户的Check in(国内译为踩点)变成一种经常行为。用户通过自己的手机来“Check in”自己所在的位置，并借助Twitter、Facebook等流行的社交网络平台发布自己的位置信息。这种模式极为依赖SNS的支持，没有炫耀对象的 Check-in，就像没有好友的偷菜，只能是孤独者的无聊消遣。

　　Groupon模式精准了时间，但淡化了位置，Foursquare恰恰补上了这一缺憾，可以针对每个商家一直组织团购。吴波打了个比方，“Groupon相当于逢年过节的大餐，Foursquare则是平日的家常小菜，商家这两个服务都需要。二者结合起来，才能更好的将需求反向配置给资源。”

　　曹军波表示，Foursquare在中国落地会比较困难。拥有GPS定位手机的用户要上一定规模；另一方面，中国的移动互联网并不完全开放，政府政策、运营商政策等不确定性因素很多。

　　对此，吴波表示认同，但他认为互联网领域圈地一定要早。“团购是最受中国消费者欢迎的购物形式，其本质是规模经济+本地服务。”在获得风险投资之后，拉手网迅速在全国100个大中城市铺自己的子站。“我们是一个统一的平台，只是在当地切换到该城市，未来会铺满300多个城市。在所有城市里，我们都要在团购类网站前三名中占据一席。”

LBS(基于位置的服务)是当前比较火的一个概念，在和很多人谈到LBS发展的时候必不可少的一点就是需要强大的线下运营能力——让用户真正感觉到实惠。今天所介绍的LBS平台Shopkick.com在让用户从check-in走向walking-in的同时，为用户提供看得见的实惠，并以此为基础搭建手机世界和现实世界（零售店）的融合性平台。

程序名称：Shopkick.com

平台：iPhone

类别：位置服务

Shopkick.com成立于2009年夏，曾获得美国知名风投KPCB和Hoffman 500万美元的首轮投资，在今年7月又再次获得KPCB、Greylock Partners等共计1500万美元的投资。那么这个已融资2000万美元的LBS企业Shopkick.com有什么不同呢？

Shopkick联合创始人Cyriac Roeding表示，Shopkick是搭建手机世界与现实世界的桥梁，用户可以在一种互动的环境下感受购物或消费体验。简单的说就是Shopkick致力于让用户享受真正的实惠并将这些转化为实际的线下行动。

和其他LBS一样，用户可以通过check-in（签到）来赚取“kickbucks”，然后用户可以walking-in（走进）和Shopkick有合作的零售店，比如Best Buy, Macy’s, American Eagle等综合性的商店，这时候Shopkick系统会根据用户所在的位置、积累的kickbucks积分为用户推送各类优惠券、折扣编码、代金券等，用户一般会有多种选择，而且优惠服务会相当大，如果你有兴趣购买的话，只需要将手机中相关的优惠券进行扫描，即可完成交易。

在这个过程中，Shopkick有自己独到的技术与服务——首先是对用户的定位，Shopkick并未使用GPS或Wifi定位，而是在其合作商店搭建了实实在在的硬件及全套识别系统称之为“shopkick Signal” ，这一方面是为了防止当前很多用户进行虚假check-in，比如只在某个商店的周边而并未进去甚至消费；另一方面则在于对用户在商店的位置进行更精准的定位，比如判定该用户是在家电区还是再食品区，好为其推送符合地理位置的优惠活动，所谓location-based shopping (基于位置的购物)；其次则在于Shopkick根据用户kickbucks的不同设定了人性化的激励积分体系，一方面Shopkick会根据用户check-in的次数给予积分，另一方面则在于当用户到达Shopkick合作商店的时候，会根据用户在该商店逗留的区域及时间给予不同的积分奖励，当然越靠近有优惠券及促销活动的区域，用户获得积分会更多，这样可以刺激用户不断地积累kikcbucks并进行实际的购买活动。

这样看的话，Shopkick相比其他LBS有几个优势：促进用户真实地进行check-in并更多的check-in，而且到shopkick的合作商店赚取积分并能收获正好符合自己需求的优惠券信息；对于合作商家而言，赢取顾客的希望更大。为此美国科技博客TechCrucnch在介绍Shopkick模式的时候，这样取标题“Shopkick能改变check-in的模式吗？由你决定！”

最后要说的是，虽然Shopkick看上去很炫，但即便引进过来中国也不一定成功，毕竟再好的模式还是需要做出来的。

近来，新兴的电纸书市场硝烟弥漫，营销大战此起彼伏。海外是kindle对ipad，国内是汉王对盛大Bambook。预计未来国内的电纸书市场，还会有更多的企业加入战团。今天的看图说话，我们就选择了国内的几家电纸书企业的新浪围脖，来看看他们是如何进行围脖营销的。

我们先来看看汉王电纸书的围脖。目前汉王的围脖上，最主要的两类围脖的内容是“汉王荐书”和围脖主题活动。下面看图：

Charlie：汉王电纸书的围脖中，“汉王荐书”几乎是每天必发的一条围脖。借用一些书刊杂志、著名作者等本身的吸引力和影响力来推广电纸书，这个主意还不算差，借力也是营销的一种境界。但是汉王的这种借力营销，在围脖上没有发挥很好的效力，几乎没引发什么转发和评论。这里的主要原因，还是不懂围脖的本质。因为，它沿袭了传统营销中企业主导这个旧做法，而没搞清楚什么是客户主导。如果他们弄清楚热门书是怎么来的，并弄清楚究竟应该让谁来推荐，也许才算及格。如果他们再懂得用什么样的方法去激励这种推荐，那他们的围脖互动也许才会有所起色。（激励，并非单指物质奖励）

 MAX：荐书是好的，可以荐书。不过貌似韩寒的《独唱团》不用它荐。上下翻了一圈它的荐书栏目，少众、经典、畅销，都不搭边儿，没感觉出风格来。没风格也就没共鸣，没共鸣也就没传诵。

Charlie：从实用主义的角度出发，搞这种活动也许无可厚非，但我们要记住，利益驱动，是比较原始的营销手段。多数时候，为利而来的用户，不会形成客户忠诚度，口碑会有，但不会很好。现在围脖上利益驱动的花样很多，打折也罢、赠送也罢，盖楼也罢，短期有效，无助于长远。

 MAX：我还是头一次看到用社会化媒体宣传股票的。电子书本来是个很文化的东西，结果推成了很商业的感觉。对了，开头还有句“关注上海书展”，哪跟哪啊？很乱。

 再来看看爱国者电纸书的围脖。

Charlie：这类围脖，可称之为纯传统广告的复制。把传统广告营销的手段都不加任何的、哪怕是一点点客户中心的思路，就直接搬到围脖上来，最后的结果就是一转发、零评论。

 MAX：如果我想了解这个数据，我更习惯上IT168或者泡泡网之类的网站，结果在一个看似像是个人微博的账户遭遇理性宣传广告，很无奈。值得庆幸的是这条不是@爱国者冯军 发的。

Charlie：在围脖上玩一玩悬念，本来也是一个挺好的办法。但关键是，这个悬念的内容，是与什么有关的。它是你的消费者关心并渴望了解的吗？想想看，你的消费者会关心你公司的战略转折吗？会关心你公司的未来吗？看来这次，爱国者是把围脖上的用户们，都当成了IT记者了。

 MAX：@冯军 查无此人。这个“@”加的足见博主对微博并不十分了解，只是觉得“@”很时髦吧。前面内容还不错，如果去掉最后8个字，不仅是一条很好的心情微博，还能达到最终目的。加了那8个字，姜太公钓鱼变成姜太公捞鱼了，挺可惜的。

最后看看盛大Bambook的围脖。 

Charlie：围脖最牛叉的一个应用，是现场直播。上面这个图就是Bambook在搞排队购买Bambook盛况的现场直播。现场直播要具备新闻的所有要素，既5W1H，这个不解释了。但说实话，这次的这个直播，太枯燥了。它没有找到直播的关键点，它找到的是盛大自己的吹嘘点。仅仅直播官网的数字刷新，对用户有多大的意义呢？在这里要提醒盛大的是，用户需要的是现场故事（非安排好的、突发的、真实的现场故事）！是图片！是用户采访！是现场演示！

 MAX：很无聊的两条微博，有胆把这两条扩成二十次发。尤其是上面那条，29个评论中包含了用户各式各样的控诉，而之前那条微博的回复就没出现这么多问题。可见Bambook兴奋地显摆了一下，已经触动了不少人的神经。

Charlie：这是名人推介。效果不怎么样。可能多数企业还不知道，在社会化媒体上，有时候草根推介，比名人推介效果更好。只要名人一推介，消费者必定认为是广告。以草根的形式，草根的智慧，草根的幽默进行的推介，才可能形成病毒式的传播，虽然这个很难。但你知道“囧”这个字吧？你知道“犀利哥”吧？这些草根的杰作，才是传播的根本。向熹很牛，刘阿姨也很牛，可他们的粉丝是谁呢？是那些要买Bambook的人么？

 MAX：我在@刘晓庆 里，没找到这句话，我在@向熹 里，也没看到这句话。大家应该都看出问题了，真是一场相当别扭的互动。正常的互动应该是@向熹 在自己微博里说这句话，然后由bambook转发过来才对。这两句话到底是从哪飞过来的？我实在是无语了。

  实际上，在电子商务的产业链上，除了传统的仓储物流公司正在互联网的影响下转变业务，也有一些新的创业企业，专门针对电子商务提供包括仓储物流在内的第三方服务。

      宝尊实业公司执行董事仇文彬最近又签下了一个传统企业客户，这家客户在电子商务热潮下希望试水B2C，却没有更多经验。宝尊为其提供从物流、客户服务、IT系统以及相关服务、CRM和市场营销这四个方面的服务。

      创办宝尊以前，仇文彬是异联信息技术（上海）有限公司的创始人，为耐克等品牌企业提供零售连锁的IT解决方案。2007年电子商务热起来后，仇文彬瞄准了这个市场，借助于以往对品牌企业零售的理解，创办了宝尊公司。目前宝尊和同样是做第三方电子商务服务提供商的五洲在线，是淘宝众多的“淘拍档”成员。

 在中国，由于电子商务的迅速发展时间只有3~5年时间，这个生态圈里的很多环境尚在建立中，电子商务的产业链在未来将进行更精细的专业化分工。

 可以借鉴的是美国的电子商务产业链。在美国在线零售500强中，榜上有名的大多是传统企业，它们在进行互联网销售时，往往会借助第三方服务提供商的力量，比如维多利亚秘密就是由GSI公司提供在线营销服务，而亚马逊则为大量的中小企业开展电子商务提供云计算、仓储配送等服务。这条产业链从建站——营销推广——仓储物流——配送等环节，都有大量专业化的公司提供服务，甚至每个环节仍然有很多细分的产业链，比如搜索引擎优化、EDM、营销数据分析等。

 在国内的电子商务产业链中，发展较为成熟的是快递业。由于淘宝的高速发展，令顺丰、申通、圆通等快递公司都随之高速发展。特能（中国）有限公司便是伴随着中国B2C行业成长的一家快递企业。

 成立于1996年的特能公司，是国内最早从事DM广告和快递物流配送的公司，在2000年左右卓越和当当成立时，特能便为其提供快递配送服务，由于当时支付环境不成熟，B2C公司为了客户体验更好，推出货到付款业务，这也令B2C的快递公司培育了COD（Cash On Deliver）业务，目前特能公司的快递业务90%以上都是COD业务，因为这个业务毛利更高，而且行业壁垒也更高。

 10多年的B2C业务积累，令特能也积累了大量的用户数据，在此基础上，特能衍生出DM服务，为客户提供社区直投、数据库直投、DM媒体等多种DM营销手段，麦考林等一些目录销售企业也会将业务委托给特能，这使得特能从B2C的“最后一公里”业务，延伸到“第一公里”的数据库直投。目前特能在全国80多个城市建立了2400多个站点，每天订单处理量为3万~4万单。

 “专业的分工做专业的事情。”特能公司董事长于建东说。他认为，在电子商务这个产业链上，将会有更多形态的公司成长起来。

 正在改变的传统物流

 其实并不是每家B2C都有这么大手笔自建物流，也并不是每家企业都能有这么长的时间来等待仓储物流的逐渐完善——无论是卓越亚马逊、京东商城，还是红孩子、凡客诚品、麦考林等企业，它们重金投入物流仓储建设，都是在两三年前。也就是说，如果现在电子商务企业自建仓储物流，至少要3年左右的时间才能见到效用。

 在过去的几年中，电子商务的高速发展，令传统物流行业也经历了互联网带来的转变。相比于B2C企业们自建的仓储物流，这些传统的物流公司其实具有更成熟的仓储物流管理的经验，它们需要补上的是互联网这一课，一些走在前面的企业，正在为B2C们提供专业的第三方仓储物流服务。

 宝供物流企业集团有限公司董事长刘武就深刻地体会到这种变化。上世纪90年代，宝供物流凭借着灵活和人性化的服务，成为宝洁在中国的物流服务提供商，随着业务的扩大，宝供逐渐建立起全国的干线运输网络。随后，因为其相对运行良好的信息系统和全国网络，宝供将联合利华、安利等一批外企企业的大单纳入囊中，在国内民营物流企业中脱颖而出，目前宝供在全国13个城市建有100多万平米的仓库。

 近几年，刘武感到B2C的物流服务越来越重要，而宝供也在这种趋势下，不断调整自己的业务形态，以灵活响应互联网商业模式。

 刘武介绍，目前宝供服务的电子商务客户有李宁、安利和玫琳凯，对于B2C的服务和对传统企业的B2B服务截然不同。

 “B2C的仓储物流服务个性化很强，要求非常灵活。”刘武说。他感受到的变化主要在三个方面。一是B2C仓储物流要处理的SKU特别多，通常宝供要处理7~8万个SKU，而对于传统的那些大客户，宝供要处理的SKU仅仅是几十个到几百个。由于商品种类多，货物的分拣、传送以及打包、分单就更为复杂，这要求仓储物流管理更加精细化。

 二是时效性特别高，对传统企业客户服务时，处理几百个SKU相对简单快捷，而B2C的货物更零散，客户要求的时间更急，一些货通常是头天入库，第二天就要发出，中转速度更快。“对B2B客户是一车一车的货，而B2C客户则更多的是促销货，少批量多品种。”刘武说。

 三是面对的客户更多，要求更为复杂。对于B2B服务，宝供只需要面对几十到几百个客户，而B2C服务，令宝供面对更零散的几千甚至上万个客户，每个客户要求的服务不一样，这导致服务难度和经营成本的提高。

 尽管目前B2C业务在包公的占比还不到10%的生意，但是刘武认为对电子商务企业提供仓储物流服务是未来的趋势，并且专业的仓储物流企业在转型上更快，因为有专业的经验积累。“B2C企业自建仓储物流是走了回头路。”刘武说。

 由于市场上已经有一批经验相对成熟的第三方仓储物流公司，一些B2C企业也选择了外包仓储物流服务。

 篱笆网今年上半年开通了家装建材B2C业务，其仓储物流外包给了日本住友商社。“我永远不用去焦虑仓库是不是够用，我只需要专注零售业务就可以了。” 篱笆网创始人兼总裁张国华说。

 篱笆网目前有43个品类，1800个商品，张国华希望未来的3年之内，商品数扩展到4200个。篱笆网的仓储面积为2.5万平米，从上海往9个城市提供发货和配送服务。

 开设B2C业务之初，张国华也考虑过是否要自建仓储物流，但是他考察了几乎所有的B2C仓库后，认为大部分都做得不好，“我想了想，如果我自己做，可能做得比他们还差，还不如交给专业的公司去打理。” 他认为目前不用去考虑仓储物流的事情，篱笆网最强的核心竞争力是在装修领域里，帮客户找到最优组合的产品和解决方案。

 尽管从成本上来说，外包仓储物流会比自建高出2~3倍的成本，但是张国华认为，外包仓储物流的价格仅仅是表象的成本，“我省掉的是隐形的成本，比如我不用升级IT系统、不用为销售额的爆发增长更换仓库，当你做了一万平米却爆仓的时候，搬仓库的成本你算过没有？”

 张国华觉得，每家B2C自建仓储需要根据自身情况而定，盲目跟风建仓储物流并不是明智的选择，他认为随着电子商务产业链的成熟，仓储物流的成本会降下来。

 未来的竞争格局 

 如果淘宝要自建物流，那么今后中国市场上，会产生直接竞争的电子商务企业将是淘宝、卓越亚马逊和京东商城。不过，关于淘宝涉足物流，目前正在讨论未来可行的几个方向，并没有确认是否自建，而这个关键点将决定今后几家的竞争格局。

 关于B2C的物流建设，实际上是分为两个部分，一个是仓储物流，一个是货品出库后的快递业务。目前B2C们自建的物流，大部分是投资仓储物流，卓越亚马逊和京东商城不仅自建了仓储物流，还有部分快递业务也是自建。淘宝此次的物流计划，要面临的最大挑战则是对仓储物流部分。

 在以往，由于缺失了物流环节，淘宝每天400多万个订单包裹都是由不同的卖家发出，从包裹包装到服务质量都没有统一的标准，淘宝作为交易平台，无法保证每一个卖家的用户体验，而目前淘宝的很多投诉都是针对物流服务的。

 这成为淘宝的切肤之痛。2008年淘宝商城建成后，品牌商更加注重用户体验和服务质量，在不断磨合的过程中，以及在淘宝垂直化梳理B2C的过程中，物流成为淘宝最难攻克的难关。

 新推出的淘宝大物流计划，便是要解决物流短板对淘宝发展带来的阻力，其中包含了API接口全面开放的物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系等三大块内容，分别是基于物流信息、交易消息和商家ERP系统全面打通的淘宝物流宝平台，以及淘宝物流合作伙伴体系和物流服务标准体系。

 对于业界关注的淘宝物流宝平台，是由淘宝网联合国内外仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商家货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货、包装）和递送难题的物流信息平台。通过物流宝，淘宝希望实现订单交易信息、物流信息和商家自身ERP系统的全面信息打通。

 淘宝物流宝从去年下半年筹备到现在，已在上海、北京、广州、成都、深圳、东莞、南通等几个城市建立大型仓储和配送中心，全国范围内共有11个大仓已经打开，其中上海百世仓储中心已吸引了100家网店大户入驻。今后，淘宝将在更多城市建立仓储物流基地。

 在物流宝计划里，全国各地的商家通过“干线运输”将货物运送到各地的配送中心，合作物流商接到订单，直接选择由配送中心发货。之后由仓储中心进行理、拣、配、包装，编码有序的货物随后直接进入中转中心，并由快递公司上门集中取货。商家跟踪订单状态，按月向配送中心支付理货费、包材费、快递费等。

 实际上，这仅仅是非常理性化的状态。物流宝是去年底试行的“淘宝e物流”的升级。

 在e物流里，淘宝将众多商家的货源集中到淘宝的大仓进行集中管理，并由卖家自主选择物流公司。当产品销售的订单确认后，改订单会自动流转至淘宝的配送中心，由配送中心按订单配货包装。货物包装好后，由快递公司集中取货派发。在这个过程中，配送中心可以提供并更新发货的状态。最后，淘宝配送中心会将库存状态反馈给卖家。

 和其他B2C企业不同的是，淘宝有400多万个卖家，这些货的所有权是在卖家手中，淘宝仅仅是个中转站，而非自己控制商品的进销存。不同的卖家对仓储物流的需求不同，这就意味着，对于卖家的管理、进货出货的规则以及各种类商品的存储和管理，都比任何一家B2C的难度更大。这不仅仅是对IT系统的高难度挑战，更是对仓储管理能力的极大挑战。由于第三方仓储和商家的信息交换、进出货管理、包裹管理的磨合难度非常大，以至于在“e物流”的实践中，仓储物流环节难以和商家形成灵活的互动，最终成为了商家打折促销商品存放的仓库。

 “e物流”实践令淘宝意识到，物流宝并不能仅仅做成一个仓储物流的信息交换和管理平台，理想状态下，信息系统能成为第三方物流仓储资源的控制中枢和管理平台，然而实际情况则是大大小小的淘宝卖家、来源不同的货品、不同管理规则的第三方仓储，这些因素都增加了管理难度，虚拟化的信息平台并不能达到淘宝所期望的客户体验。

 落地，是淘宝在“e物流”实践后的决定。怎么落地，目前有几种猜想。

 一是与第三方仓储物流公司联合投资，淘宝投资仓储物流设备和IT系统，通过IT系统输出统一的标准和规范，由第三方仓储物流公司进行管理；二是淘宝在各区域自建物流，请专业的第三方公司输出运营管理团队和经验，交由第三方公司运营；三是所有的环节都由淘宝自建并且自行管理。

 前两种方案可以尽快投入运营，潜在风险则是与第三方仓储物流的磨合，以及是否具备了海量订单的处理能力；最后一种方案是耗资最大、花费时间最长的，但是对于其他几家B2C来说，是最具杀伤力的方案，因为通过物流的落地，淘宝与卓越亚马逊、京东商城将展开正面的竞争。而这个方案的风险在于，淘宝并不擅长仓储物流。

 就在淘宝纠结仓储物流的这几年，其他几家B2C们都在物流上投入重金，大肆圈地并且深耕细作。

 近3年来，卓越亚马逊在仓储物流上的投资已经过亿，并且不断地在中国市场布局。得益于美国总部从资金、管理、IT系统等全方位的输送，卓越亚马逊在国内的电子商务企业里，是仓储物流水平最高的一家。

 目前卓越亚马逊在全国已经有10个运营中心，其面积最大的是卓越亚马逊位于北京通州的4.5万平仓库，这里可存放800万件商品，服务范围涵盖华北、东北地区，同时支持全国其他部分地区的订单发货，目前每天可处理10万个订单。

 在其百货区，百货产品按不同价位分为3个级别区域：300元以下的低价品区、300元~1万元高价品区和万元以上的超高价品区。其中，超高价品区是一个密闭、坚固、加密的金属房子，里面主要是贵重珠宝、首饰、黄金产品等，需要指纹识别才可以进入。这也是中国唯一的指纹识别的仓储库房——去年以来卓越亚马逊开始销售黄金等贵重金属和饰品，这也是其提高客单价的有效途径。

 卓越亚马逊北京运营中心总经理周涛介绍，本地订单的最快处理时间（接收订单——出库）是2小时，普通订单的处理时间不超过1天。这要得益于其强大的IT系统。在卓越亚马逊的仓库里，每个地方甚至角落里都有无线信号，工人拿着无线扫描枪工作，每进来一件货物，工人将其扫描一下，就放在身边比较近的格子里——和不同品类的货物分区存储相比，这样可以减少工人跑路的时间而提升效率；而分拣订单的工人同样拿着扫描枪扫描订单，系统会自动匹配离这位工人最近的拣货路径。从亚马逊美国总部复制的IT系统，使得其仓储物流的效率在业界领先，同时卓越亚马逊的物流中心更关注和客户体验相关的数据，比如送货的准确率、免费退换货的比例、从点击商品到收货的时间、客服接听电话的比例等。

 在仓储物流投入重金的京东商城，也将是国内B2C市场上强有力的竞争者。目前在上海在建的“亚洲一号”仓储基地面积约为20万平米，华东区总部建成之后，京东商城60%以上的销售额将来自上海。刘强东将京东商城日用百货频道的主要仓储基地设在了上海。在刘强东的规划里，“亚洲一号”已为日用百货预留80万个品种储位，尤其是化妆品将在特制的恒温恒湿仓库进行专业储存，以保证其新鲜度。目前京东商城每天的订单量是7万单，从接到订单到出货，仓库处理时间是60分钟，而“亚洲一号”每天则能容纳10万的订单量，刘强东期望新落成的仓储物流中心能大幅度提升效率，将订单处理时间缩短为40分钟。

物流的确是B2C的核心竞争力，它关系着供应链速度、客户体验，但是真的需要自建么？ 

亚马逊公司和淘宝合作，将互相借助优势

 如果淘宝和亚马逊进行战略合作，结果将怎样？  暂且不说二者联袂将通吃全球电子商务市场绝对份额的前景，仅仅从它们的互补性上来看，就已经具有足够的想象空间：

  一家是全球最具人气的电子商务网站——淘宝每天的独立访问量已经超过4000万，每天的500多万订单里，大约400万件是实物交易（其余100万左右的虚拟物品交易），这些订单每天都通过淘宝的几百万卖家发送到全国各地。淘宝今年的目标是独立访问量要提升到8000万，这意味着，订单量将会随之高速增长；

 一家是全球电子商务龙头——亚马逊拥有全球电子商务公司最负盛名的仓储物流体系，其美国总部每日订单的处理量可高达560万件，在中国，卓越亚马逊目前拥有10万平米的仓储物流面积，从美国总部移植过来的IT系统正在令每一个物流运营中心高效有序地运转。

  如果淘宝和亚马逊携手合作，它们正好可以发挥各自的优势，淘宝将仓储物流外包给更为专业的卓越亚马逊，卓越亚马逊由此在中国市场上高起点地开拓新业务。甚至淘宝在海外拓展时也可以借力亚马逊。 

 然而，这仅仅是旁观者美好的一厢情愿。目前的现实是，已经在B2C上布局的淘宝要自己做物流，继6月推出了大物流计划后，7月宣布与星辰急便、五洲在线、深圳华强物流三家物流公司签约，这三家快递公司将分别为成都、上海、深圳三地的淘宝商盟会员提供7折的快递服务。从以前马云态度坚决地表示“不做物流”，到现在认为物流对于电子商务来说很重要，淘宝终于要下决心补上物流这块短板。  

卓越亚马逊仍然在加大仓储物流上的投资。目前卓越亚马逊在北京、苏州、广州、成都、沈阳等地建立了7大运营中心，今年底还将建成3个，这10个运营中心将覆盖中国所有地区，目前卓越亚马逊面向全国近900个城市，1300个地区提供免费送货上门服务，还在40个城市开通了加急服务。2011年，卓越亚马逊的目标是覆盖1100个城市。  

在物流上加大投资的，还有全国最大的B2C平台京东商城。目前京东商城在上海嘉定工业区在建的20万平米的“亚洲一号”，将成为全国最大的单体仓储中心，建成后日订单处理量将在10万以上。今年初融资1.5亿美金后，京东商城总裁刘强东宣布要将融资的一半投入到仓储物流的建设中。 

 现在B2C自建仓储物流已经成为大热，历数国内知名的B2C企业，比如当当、红孩子、凡客、麦考林等，每一家都建有自己的仓储物流。的确，现阶段物流的确是B2C的核心竞争力，它决定着供应链速度、客户体验等电子商务的关键要素。一个不可忽略的问题是，这些B2C们大多是3年前开始投资物流的，它们投资巨大，且经历了漫长的培育期。 

 可是对于淘宝以及更多的电子商务企业来说，是否有必要自建物流？还是寻求与第三方物流合作？

社会化媒体营销的关键是双向互动。没有平等的、良性的互动，就无法真正获得粉丝的青睐，也就无法形成口碑，更无法提高顾客的忠诚度。本着有图有真相的原则，今天继续看图说话，跟大家分享一些新浪围脖上企业与粉丝的互动瞬间。 

1、互动从头像、简介开始 

Charlei：很多企业开了微博，但真懂微博是什么的现在看还不多。山航是为数不多的，在头像和简介上，都合格了的。至少，我感觉企业的架子没了，她要跟你做做朋友。还有，企业也是可以可爱的，也是可以幽默的，有了这两条，跟粉丝的距离就会拉近，互动就会多起来。所以说，互动从头像、简介就开始了。反面的例子，我不贴图了，大家随便都可以看到。

MAX：航空公司看什么？对乘客来说，其实很大的成分，都是看空姐。这一点山航做的很对路，可惜微博内容还是挺烂，浪费了这么好的头像和简介了。 

2、有关产品的信息，如何产生互动？ 

Charlie：这是杰士邦的微博。这一条微博被转发了228次，评论有60条，互动效果可谓不错。杰士邦的微博几乎通篇都是由这个拟人化的JJ（杰士邦的昵称）来说的，通过这个虚拟人物，他们把这个比较让人尴尬的产品活灵活现地展现在粉丝面前，并赢得了大量的有效互动（转发和评论）。很多产品本身，是枯燥的，更让粉丝感到枯燥的，是虚假的产品鼓吹，在微博上，营销者一定要避免出现传统营销的那种夸大其词的广告式的宣传。

MAX：气质可以作假，文化可以作假，幽默永远无法作假。幽默才是王道口碑。  

Charlie：这是肯德基的一条围脖。前面介绍产品，没什么说的，后面一句问话，就是一个互动的按钮。被转发了87次，评论有154次。不过我想MAX以你的性格，可能不吃这一套，是么？

MAX：我在想，回答豆浆搭配上校鸡块会不会有奖？全国老百姓都知道肯德基在卖豆浆油条，这种宣传很无聊。除非我知道主持微博的是肯德基大厨。  

3、除了产品，还能说些什么？ 

Charlie：这也是肯德基的一条围脖。短短一行字，转发238次，评论332条。在围脖上跟粉丝们互动，一定要说自己的产品吗？肯定不是，粉丝们是你的朋友，朋友间的话题，一定是广泛的，企业可以设计与自己产品或服务相关的话题，有些时候，甚至可以胡扯几句。上面图中这个围脖，肯德基以征询答案的形式，来讨好中国的顾客，效果看来还不错。问答是比较好的互动方式之一，肯德基经常使用问答这种形式。还有，好话谁都爱听。

MAX：这就是传说中的没话找话，所以我不关注肯德基的微博。  

Charlie：这是“Ido全球婚介典范”的一条围脖。社会化媒体，是一个与朋友们共享的地方。与朋友们共享一些格言谚语，或者生活体验，也是能引起很好的互动的。要注意的是，选择此类话题时，要有针对性，也就是要适合你的顾客群体的特点，找他们喜欢的话题。 

MAX：佛印说苏轼是佛，说明佛印心中有佛。Ido说做人要快乐，说明Ido充满快乐，很好的品牌联想。有些企业微博喜欢转些公益信息，显得自己很有爱心，殊不知这些灾难事件的印象会悄然与品牌建立联想。想想你首页上放一张孩子的笑脸和舟曲灾民的哭脸会给用户带来怎样的不同，不要谈文字，现在是读图时代。

 总结一下吧。企业微博在期望与粉丝们建立起互动时，需要注意以下几点。 

● 微博互动，最好人性化一点，个性化一点，不要再摆企业一本正经的架子了。

● 当需要表达有关产品或商业的元素时，要融合趣味性、知识性或者启发性，切忌直接发假大空的广告。否则发了也没人理睬。

● 适当使用互动性的手段，如，问答、讨论、猜想、留悬念、制造情景压力、趣味图片或漫画、草根视频等，要多使用那些能引发评论的方法。但使用这些手段时要自然，不要没话找话，尽量不要留露出宣传广告的痕迹，否则，MAX这样的用户，还是不关注你。

● 表扬的话，大家都爱听，把表扬不露声色地（切忌直接拍马屁）融合到一些围脖里，也会有一定效果。

● 如果能有一点幽默感的话，你的企业，可能就是大赢家了。

　　你有多久没去“偷菜”呢？

　　差不多十八个月前,一种名叫“开心”的病毒在大城市青年白领的电脑上迅速蔓延开来。买卖好友、抢车位、偷菜、真心话大冒险、模拟炒股、开心餐厅……各种花样百出的弱智小游戏让kaixin001.com成了中国最火的SNS社区。风险投资商们争着给钱，业界很多人在预测，它会是国内下一个现象级的互联网公司。

　　但现在，它的传染威力已经大大减 弱。

　　前不久，我在Alexa官网（一个相对权威的第三方流量监测站）上查了查kaixin001.com最近6个月的情况，发现无论是网站流量，还是用户量、页面访问量、日均PV等都出现了明显的下滑趋势。很奇怪，这个雪球似乎陷入了泥泞之中，它不仅不再滚大，速度也变得越来越慢。

　　开心网到底怎么啦？要知道它效仿的国外榜样Facebook已经突破了5亿用户，可还在高歌猛进。

　　于是，我在微博上提出了这个问题，获得了上百次的转发，70来个评论。答案大致如下：一­­­­­­、微博抢走了开心网的风头，这的确是时下办公室一族最时髦的新东东；二、过于封闭，缺乏新鲜应用，现有游戏大同小异，让人生厌；三­­­­­­、QQ的进攻；四、很多公司明文禁止员工上班时间寻“开心”……

　　我相信开心网的麻烦并非一个孤例。在互联网这个极度喜新厌旧的行业里，几乎每年都会冒出几个创业小公司。在18个月或者更长一点的时间内，从零做到上千万用户和上亿美元的估值。

　　但这就是“成功”吗？请允许我对它保持怀疑。想一想校内、51、迅雷等例子，这些在开心网之前广被看好的Web2.0公司，如今也不再是市场的宠儿。它们还能成为中国的Facebook吗？抑或已经永远地失去了这个机会？

　　如果我们把视野再放宽一点，你会发现这些“可疑的成功”不仅仅出现在互联网业，也现身于几乎所有那些被资本追逐和媒体热捧的行业里，区别仅仅在于“发酵”时间的长短。纯属个人观察，一家创业企业，只要它能够挨过第一年最艰难的生存期，团队还算勤奋靠谱，那么在接下来的3～5年（不同行业，互联网企业的时间可能更短，传统行业的时间可能长点）内，碰巧做对一些事情，就会撞上一次属于自己的机会。

　　此时，企业的产品或者服务将轻松赢得市场份额，出现正向现金流，风险投资开始追求这颗“未来之星”，创业者也成为各大媒体的宠儿。“它们就要成了”，类似的情绪化判断会促使业界那些活跃分子们将其作为跳槽首选。

　　但我总觉得，这个机会是创业者“撞上”的而不是自己真正“抓到”的。是上帝的暗示而不是你的自觉。

　　道理很简单，一只烂钟每天也总能赶上两次准点的时候。“好风凭借力，送我上青天”，大的产业趋势来了挡不住，只要你恰好站在风口浪尖经过的位置，碰巧做了一些对的事情。今天是你，明天就是别人踩上狗屎运。

　　但上帝不会总偏爱一个幸运儿，风也不会总往一个方向刮，越是新兴产业变化波动的幅度也越大。问题在于，如果势能突然衰竭了，甚至没有了，你和你的公司还有没有动能补上。

　　当你有幸获得“可疑的成功”之后，也许正是你最危险的时候。

　　过去你是光脚不怕穿鞋的，现在你也有钱买鞋了，不管草鞋皮鞋，可只要穿上就不一定再有脱掉的勇气。

　　通常企业这时并没有真正想通自己的商业逻辑，更没有探索到这个游戏的本质：到底产品是因为什么红起来？用户到底需要什么？长久增长的动力究竟在哪里？你的出发点、路线、当下的位置和未来的方向能不能画成一个圆？

　　事实上，一个创业企业在成长的过程中，需要不断地自我拷问，它的商业逻辑也需要反复被证伪被挑战。而那些急于透支快感的创业者们，很少愿意再深入思考这些问题。但上帝不会永远偏爱某一个幸运儿。第一个到达珠峰前进营地的人，未必就是最后那个成功的登顶者。就算是你第一个登顶，还陶醉在所谓的无限风光时，已经有后来者悄悄下山，准备征服下一座峰。

　　为什么？因为太早太容易的成功通常都是“可疑的”，它的欺骗性远大于它的励志功能。当你“放轻松”的时候，也就是不自觉犯下错误的时候。而以下这些错误，可能会让你的企业在通往“成功”的半途就拐向“平庸”，甚至永远无法再从商业丛林中突围而出。

　　一：抢用户的钱包

　　我得承认，在中国，用户是最好糊弄也是最难伺候的人。

　　他们很善良很宽容，每天往牛奶里掺一点点水，每天在网页里弹一两个广告，每天想办法找他们收一两块买路钱，每天为达不到的承诺说句SORRY，并不是一件多么困难的事。谁都理解，做企业不是学雷锋，没有收入怎么生存，吃不上饭又谈何发展。

　　但我不明白，创业公司们为什么那么急于把商业模式变成赢利模式？

　　早期的企业，一个个还装成让利于民愿者上钩的“姜太公”。一等到用户规模上去了，“成功”似乎在招手了，就恨不得把电网渔炮都用上来。难道就是为了证明自己赚钱的能力？

　　中国的用户，其实很容易见异思迁。只要你的服务总是低于客户的预期，收费总是高于客户的预期，那么问题迟早会到来。没有比较还好，一有同行比较，问题就大了。想一想易趣的例子。在如今全民淘宝的时代，谁还记得这个多年前的本土C2C之王。易趣犯过的最大错误是什么？是急于找用户收那么一点点管理费，证明自己的赚钱能力，而不是扩大用户基数，深入把握中国用户的需求到底跟美利坚人民有什么不一样。

　　据说开心网今年的销售收入能做到2亿人民币，但光把营收做上去就够了吗？营收是一个滞后的数字，它反映的是你以前的流量。但你未来的流量才能决定你未来的营收。做广告都是看你过去的东西，没有人会因为你两年以后怎么样，而给你投广告。但一个做自己企业的人，怎么能不想到两年后 呢？

　　事实上，开心网的最大败笔在于迟迟不开放第三方API，总想把能赚钱的事都自己做。等到如今不得不开放的时候，用户已经不想跟你玩了。

　　柳传志老讲“盖房子要先夯土”，用户就是企业最重要的地基，地基打得多实，未来就能长得多高。

　　二：有敌人，没自我

　　“高筑墙，广积粮，缓称王”，这是1357年大儒生朱升给朱元璋的建议。当时的朱元璋不过是元末乱世中的众多军阀创业者之一，刚刚有点“成功”的苗头。靠着这九字方针指引，朱把陈友谅、张士诚一个个灭掉，熬到1368年终于称帝。

　　很多创业公司，刚做出一点成绩，就恨不得马上宣布自己是XX领域的老大，XX平台的领导者。紧接着就是给自己树一个敌人。让全天下都知道自己在跟QQ、GE、中移动打仗，弱者需要大家同 情。

　　我实在看不出有什么必要拉大旗扯虎皮，更不明白为什么如此害怕巨无霸。人家毕竟只是一个部门一条业务线一份八小时工作，你是举全公司之力，集中资源24小时运转，以命相搏。谁怕谁呀？

　　当年，蒋介石最紧张共产党的时候，是共产党在井冈山打出“中华苏维埃共和国”旗号的时候；最放心共产党的时候，是红军主动整编成国民革命军第八路军的时候。

　　创业公司只要还没上市，就该明着把自己往小里放，暗地往大处想。少自我催眠，多自我审视。

　　天天对着假想敌，琢磨人家会怎么做。想来想去只有战术，自己的战略在哪里？马云讲，“心中无敌，方能无敌于天下”。创业者真能把自己的商业逻辑想透了，自己的商业模式画圆了，自己该补的短板补足了，市场这么大，怎么做怎么 有。

　　就像世界杯中的西班牙队一样，第一场就输了球，硬是坚持自己的风格不动摇，进球少最后也能赢得章鱼保罗的青 睐。

　　三：大些再大些？

　　商业竞争从来就不是一场百米短跑，而是一场终点不明的铁人三项赛。

　　四年前，我跟连续创业家季琦聊天，当时经济型连锁酒店行业看起来还前景无限。我问他，最重要的事是什么。他毫不犹豫答是开店扩张。全行业都是同一个想法。因为酒店的出租率动辄超过90%，用户的要求不高，企业的管理架构远没有到承受极限。但此后，金融危机爆发，奥运会收成远不如预期，物业租金暴涨，即使是行业老大如家也不可避免地出现亏损。

　　季琦后来承认，点醒他的是一句“规模不重要，质量最重要”，74岁的雅高酒店集团创始人杜布吕把这句话对季琦说了三次，作为对三个不同问题的答案。

　　身处今天这个浮躁势利的商业环境，意志不坚定的创业者必须警惕日益PE化的VC。他们很现实，只要你有可能成为下一个XXX，他们会给你开出你从未见过的高额支票，鼓励你长得大些更大些。但如果你做成前三名也不能赚钱，那么他们会直接把你从公司赶走，然后把公司卖掉。中华英才网就是最好的例子。

　　凡是风险投资扎堆的热门行业，正在成为批量制造“平庸”公司的垃圾场，从连锁酒店、教育培训、Web2.0，再到今天的电子商务。

　　在美国，零售商协会连续两年发布的调查报告显示，Zappos、Amazon、Overstock这三家网站持续占据美国最佳零售商的前五名。这表明，B2C电商已经代表了美国零售业的最高水准。而在国内，低价品促销+广告轰炸来诱惑消费者，利用信息不对称来维持毛利率，仍是国产B2C的主流玩法。除了各家的LOGO不同，你在国内主流B2C网站首页上看不到任何个性特色和价值观诉求。每家公司关心的只是更快的增长，更多的品类，更高的曝光率，只要新用户的涌入总是超过老客户的流失就不怕。

　　问题是，当我们这些用户都被当成“小白鼠”的时候，这样的赢利模式还能持久 吗？

　　四：品牌幻觉

　　大约四五年前，北京市二环路东四十条的路口处，树立起一块巨大的俏江南广告 牌。

　　每回路过，除了那张巨大的脸谱LOGO，让人印象深刻的还有所谓的“精品川菜”，出自斯塔克大师的豪华装修，以及一班很白领精英范的领班厨子等等。它大概也是本土第一家如此大手笔打广告的餐饮企业。

　　从那之后，俏江南的女创始人和她的公子开始频频亮相于电视、网络和时尚杂志。形象广告铺天盖地，近四十家连锁餐厅，豪华会所，多个子品牌。PE圈中最著名的鼎晖和中金也出资3亿人民币成为其股 东。

　　但俏江南的产品美誉度是否和品牌知名度同步上升呢？事实上，各大美食杂志已经不再把俏江南列为最佳商务餐厅。在造价两亿的蘭会所里，你吃的还是江石滚肥牛和摇滚沙拉，只不过价钱翻了几番罢了。越来越多的食客开始另觅新地，除了对其奢华装修失去新鲜感外，不断下滑的服务水准也是另外一个原因。

　　这家刚满10岁的企业似乎已迷失在自己营造的品牌幻觉中，至于上市，显然还不是就能发生的事。

　　很多创业企业在拿到风投后的第一件事，就是不惜重金砸向广告，希望在最短时间内确立一个品牌。谁都明白，这些只是市场宣传，真正的美誉需要靠产品口碑的积累。在竞争高度同质化的现状下，大家在乎的都是终点而不是过程。

　　但我担心的是，它们会不会忘记了自己的出发点。

　　每一家成功企业的兴起，都是由于有一个或多个人对某个尚未得到解决的问题存在令人难以置信的热情，并对如何解决该问题有很好的认识，这是唯一真正的重要的事情。而其品牌正是基于对解决某个尚未得到解决的问题的充分自信。

　　问题在于，如果你的产品不再能够革命性地解决这些问题，你的品牌自信还能维持多久？

　　五：失去饥饿感

　　请放心，我不是在提倡精神胜利法。

　　曾国藩的湘军当年特别能打仗，原因有很多，两条很重要。一是物质刺激到位。湘军士兵的月收入是绿营兵的三四倍。打下城池，马上论功行赏。二是治军有方，用儒家文化训导，募集农民当兵，用士绅当军官，提倡不怕死和爱民亲 民。

　　物质和精神，创业企业两手都要抓，两手都要硬。

　　早期寅吃卯粮的时候，大家都是一个锅里吃饭的好兄弟，利益共同体。等到一夜成名，融资了，股东多了，公司有钱了，更多的职业人也进来了，大家都在计算薪酬股权期权，也分山头和地盘，关心分配多过于关心创造，上市兑现成了最大的动力。

　　物质很具象，精神很抽象。顺境时，“大碗吃酒肉，大秤分金银”，已经足够刺激大家了。一旦企业遇到逆境危机，“忠义堂”的作用就很重要，否则“人心散了，队伍就没法带了”。

　　一个创业公司的精神气质和价值观，说白了就是创业者自己的精神气质和价值观。创业者的格局不大，他的公司格局也不会大。创业者忘掉了什么，整个企业也会跟着忘掉。

　　乔布斯有一句名言：“保持饥饿，保持愚蠢。”这是因为他80年代的两次挫败都是由于忘了这两条。

　　那个古老的龟兔赛跑故事之所以到现在还被人说起，是因为老有人犯兔子的错误罢了。

（本文为2010年商界评论8月特供稿，将之前写过的“日本电商巨头乐天点评”系列进行了全文修订和点评，欢迎讨论）

电子商务市场这两年是一个非常热门的领域，因此电子商务商业模式到底是什么，有多少种形态也随着成为业界同仁挂在嘴上经常讨论的议题，例如不少人应该已经听说过C2C和B2C等等名词。而这些术语其实来自于国外成熟的电子商务市场,例如Ebay和亚马逊就分别被看为是电子商务中C2C和B2C模式的典范。但是如果将眼光放到离我们更近的日本，占领导地位的电子商务公司叫做乐天(www.rakuten.co.jp) ，它在商业模式上有不少独到的地方，一些经验甚至更适合和中国市场做参照。

首先简单介绍一下这位日本电商巨头的核心数据：

• 公司成立于1997，3年后即在JASDAQ（日本股票交易所）上市，JSD:4755；
• 截止到2009年10月23号，乐天的Market Cap是8129亿日元；
• 2008年的销售额是2500亿日元；
• 截至到2009年Q2，有5900万会员和约29000个商家；
• 日本所有网站中流量排名第五；

根据乐天公司自己的定位，其主营业务乐天市场的商业模式是介于Ebay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式，或者可以解释为是网络商城模式。这里的第一个B是乐天本身，第二个B是加盟乐天的商家们(merchants)，然后由这些商家将具体商品出售给个人卖家C。乐天市场在1997年刚上线的时候只有13家商铺，采用的盈利模式是类似线下商城收租金的每年475美金的“摊位费”。据说后来很大一块的收入成长是来自日本人民对于地方特产的喜好 – 很多小的城市都有不少历史悠久的小店专营一些当地特产，而这些往往是世代家族经营的小店是慢慢透过了乐天市场这个交易平台帮助才有了互联网销售这个新渠道，也解决了以往买家只有靠亲身到当地才能购买的问题。（中国这里情况比较特殊，淘宝其实一直以来就和Ebay和乐天模式都不同，一定程度上介乎两者之间）

图一：乐天市场的电子商务模式为B2B2C

如果谈到更具体的盈利模式，从下面这张来自乐天公司的财报数据中可以看出，乐天市场的收入主要可以分为广告、交易边际收费、固定收费和其他这四大部分。其中广告收入比较容易理解，例如淘宝的直通车就是类似情况。而固定收费和交易边际收费也是由加盟卖家贡献，可以理解为入驻某大型商场首先要支付一定的固定摊位费，然后如果卖家收入达到特定水平的话还要额外付给商场一定的抽成。从历年数据看来乐天市场的广告收入和交易边际收费都在稳步提升，而从商户处收取的固定费用的占比在下降，这样的营收结构相比目前淘宝几乎全部来自广告的情况会健康很多。

图二：乐天市场历年营收数据拆解

看完了乐天市场的商业模式和营收结构，如果将眼光再放广一些到整个乐天集团的战略布局上还能发现一些更加深思的东西。战略（Strategy）具体是指一个公司需要根据外部环境和自身情况来确定的发展目标和计划，虽然不能保证说一个公司有了好的战略思想就一定能成功（因为还有执行层面），但是可以说一个没有或者只有错误战略的公司一定失败。

那么乐天公司是如何描述自己的核心战略呢？ – “The objective of Rakuten Group is to converge the Internet Services and the Membership Business”，翻译成中文是“乐天集团的目标在于将互联网服务和会员制模式做聚合”

图三：乐天集团的核心战略

和绝大多数（欧美）互联网公司靠流量转广告收入的模式不同，乐天集团提倡“Maximizing Lifetime Value of Members – 最大化会员的终身价值”，这里的收入主要来自给乐天会员提供各式各样的服务中的收取的服务费和佣金，然后通过滚雪球效应不断做叠加。

图四：乐天集团经营理念

生态系统（ecosystem)这个词则是从另外一个角度来描述企业战略。自然生物学角度上的生态系统是生物和它们周围的物理环境之间进行着连续的能量和物质交换所形成的一个生态整体，而一个商业生态系统则可以解释为一个公司和他周围的环境（包括顾客、供应商、竞争者等）形成的一个经济联合体。一些处于业界顶尖的公司都是将如何创立自家生态系统为重要课题，包括微软和英特尔等都属于过往优秀案例。

而乐天集团也提出了自己的一套生态系统（图五） – 在中心的是目前很庞大的乐天会员数据库，旁边的六环分别是乐天目前的6大主打业务，包括电子商务、旅行业、证券、通信、门户媒体、信用卡和支付，同时在平台层用乐天超级积分(Rakuten Super Points)将各个业务打通，并且有自身的付费平台和银行来做整体支持。

从复杂度来看这套生态系统比淘宝之前提出的“大淘宝”战略有过之而不及，也特别要赞扬一下乐天集团对于业务整合的功力，其中好几块业务都是通过投资并购的方式纳入的。乐天目前旗下的公司大约有五六十家左右，如果用一个ppt将他们全部介绍一次估计至少也要一天才能讲完。之所以乐天集团能够这么大胆地进行投资并购估计和创始人三木谷浩史（Hiroshi Mikitani）本身及其核心团队的顾问咨询加银行背景分不开。和一些强调专注单个核心领域的领导人不同，三木谷认为将业务分散反而是提高企业稳定性的好办法，这样各个业务彼此间更可形成环环相扣的网络布局，达到1+1>2的效果。

图五：乐天生态系统

在有了乐天生态系统这样一个布局慎密的战略导向后，具体在执行层面是那些因素导致乐天市场这个核心业务能够快速在日本获得巨大成功呢？作为一个电子商务平台，尤其是乐天市场这种模式本来就是所谓B2B2C的，如何能够更好地为卖家（B）服务是最重要的，因为这才是最终能形成“滚雪球”效应的第一步。在乐天市场情况下，B2B2C这里的第二个“B”其实大部分是一些日本中小型企业。乐天今天能够成为日本电商市场的第一（B2C类别，第二是Amazon日本）主要是靠一套多年磨练的的独家组合拳，包括：后台管理系统RMS、ECC电子商务顾问和乐天大学等。和乐天市场在卖家侧沉淀了多年的种种布局相比，淘宝作为中国的电商大平台在这些点其实还是有些差距。

后台管理系统RMS(Rakuten Merchant Server)

乐天市场引以为荣的RMS系统主要包括以下几大部分，目标是让对互联网不怎么熟悉的店长都能够很轻松地设置和管理自己的乐天店铺，熟悉淘宝卖家系统的读者可以自行比较一下：

• R-Storefront：最核心的模块，主要包括店铺建立和网页编辑等基础功能；
• R-Backoffice：接受订单和顾客管理，例如能够帮助店长生成定期的销售报表并且自动打印订单收据等；
• R-Datatool：电子商务中必不可缺的数据分析模块，能够查看每天的访问人数，不同时段的销售额和下单客户的属性等；
• R-Mail：制作发送营销email，发送范围上还支持精细化定制，例如可以重点针对最近30天内购物的新用户或者是超过半年没有回来购物的流失用户。这项服务属于收费服务，但是效果非常好，有大约40%乐天市场用户订单是通过这些营销邮件导入的，这点和很多淘宝卖家主要依靠搜索排名或者直通车广告很不同；
• 另外两个相对小一些的模块是R-Auction（对拍卖购物功能进行支持）和Forum（店铺内的留言板）；

图六：乐天市场引以为荣的RMS系统

举例来说，利用乐天RMS的Storefront来搭建一个店铺的架构如下，横向可以分为店铺和商品维度，纵向的商品轴又分为店铺–类别–具体商品，店长可以按照这个架构很方便地完成一个店铺。

图七：乐天市场建店的实例示范

号称＂第二个店长＂的ECC电子商务顾问

ECC电子商务顾问的目的和作用其实和乐天大学类似，都是为了进一步协助各位卖家更快熟悉整套系统和快速套用一些过往成功经验。在台湾乐天商城的招商页面上有这么一段极具煽动性的的语言 – “专业 = 成功经验的展现！乐天市场累积12年6万7万家以上店铺的网络开店经验，透过乐天市场顾问群的指导，让开店新手可以快速进入状况，开店老手也可以透过了解其他店铺的经营心得，把自己的店经营的更好！”

简单地说这些ECC电商顾问就是由乐天平台为所有卖家提供的专人1对1顾问，其中每个顾问大约会对口100-150个左右的卖家，而且都分别在特定的商品类目上有独到的经验。ECC电商顾问会就商品的陈设、促销方案的建议等一些比较常见的难点处运用乐天市场内部累积的知识库来辅导卖家，从不同角度来协助卖家提升店铺营业额，因为他们自己的工作成绩考核部分也来自所辅导的商家整体销量。

在目前国内的主流电子商务平台（淘宝或者拍拍）内部的运营经理人员其实部分工作内容也和乐天的ECC电商顾问比较类似，只是没有像乐天市场这样做到极致，例如显然是无法做到对每个卖家都提供专人咨询服务，并且无法在工作业绩考核上采用是否辅导了多少卖家作为考核点。这里还是和乐天明确定位自己在B2B2C模式，而非C2C模式的事实分不开。同时由于乐天市场的营收模式中本来就包含直接向每个卖家收费部分，因此雇佣ECC电商顾问的人力成本完全可以转嫁到卖家身上，天生具备可扩展性。

参加了和没参加就是不同的乐天大学

乐天大学开办于2000年1月，顾名思义是给店长卖家们学习的地方（属于收费服务项目）。据称最初的课程规划师就是创始人三木谷，而灵感来自于他当年在哈佛MBA课程中所学习到的思考方法。

乐天大学的主要两点特征：

• 过去大部分店家都是凭感觉来经营店铺，通过乐天大学的培训可以学到如何有计划、有组织地经营自己的店铺的方法；
• 店长们经由大学形成连结（SNS效应），可以互相交流经验，对业绩提升具有相辅相成的效果；

截至到目前日本乐天大学已经为超过７万名店长提供过指导，参加过的店家占到整体的80%以上，学习后效果明显，参加店铺的平均营业额比未参加过的店铺高出3倍以上。

图八：乐天大学效应

从一些乐天大学课程名称和介绍范例可以看出和“淘宝大学”的风格明显不同：

• Shop成功秘诀&活动抽奖术课程
  • 解析成功网络店家营运的基本型
  • 大受好评的店家营运模式-消费者观点设计
  • 逆转顾客倾向于「不买」的状况?
  • 精准&有效率的集客营销法
• 使顾客着迷且感动的顾客关系创造法
  • 殷勤待客Hospitality
  • 使顾客感动且着迷的待客之道是?
  • 引起口碑传播店家的关键剖析？
  • 如何抚平不满顾客的对应方法
  • 魅力的店铺的必要组成元素
  • 超越顾客期待值的秘诀与操纵顾客的期望值
  • 商店魅力度提升公式

同时在乐天大学的宣传页面上专门有一个学员心声栏目，无论是选择的店家代表还是文字描述都写得比较平易近人，其中重点突出的也正是：

1. 乐天大学的课程如何帮助自己讲以往线下销售的经验转化为也可以供线上销售使用的方法论

2. 通过和同期其他学员的交流而迅速意识到自己的不足，或者产生“我的店也做得到“的斗志

最后要补充提到的另外两点布局包括乐天市场专属杂志和乐天卖家大会（Expo）

Rakuten ICHIBA DREAM杂志在2005年初创刊，是乐天卖家专属读物，内容主要是介绍店家成功经验，目前发行量已经到了约3万册左右。为了进一步细分读者，乐天甚至又在2008年底推出了专门针对开店不到一年的卖家的”Rakuten ICHIBA DREAM ONE”刊物。相对来说淘宝之前和浙报集团合作推出的“淘宝天下”刊物定位上主要是给买家，定位上相当不同，也看后续淘宝能否能发挥其线上线下联动的优势。

2009年7月份还分别在日本的六个城市召集店长卖家举行了乐天Expo2009，总计到场人数超过5000人，这样的大型卖家集会也是另一个乐天市场能够牢牢抓住各个卖家的心的原因之一。而当乐天一旦抓住了这些认真想做生意的卖家成员的心，并给与他们相应的培训和工具，这些卖家自然会帮乐天市场再去抓住最终购物用户的心。

点评 

如果作为一个项目负责人，”the ability to zoom in and zoom out”是一个必须的素质，也就是你需要有能力一方面能够从十万英尺的高空看审视全局 (know the big picture)；但是另一方面又能了解和关注细节能力(attention to details)。 同时更重要的是，按照不同情况需要，你知道何时需要调整自己来做这个”zoom in” 和”zoom out”。

如果从互联网行业来看，”zoom in”看一个问题的时候我们关注产品设计细节，例如交互流程是否友好；”zoom out”看问题的时候则更多需要思考商业模式、产业链、组织架构等问题。

对于大多数盈利性质公司来说，商业模式(Business Model)说的就是这个公司如何来赚钱，因此如果观察一个已经盈利的公司商业模式最简单的办法就是先看其收入构成。前一阵经过长尾这个词的提出者Chris Anderson热炒的所谓“免费商业模式”其实主要是个噱头，实在内容还是说先为大量用户提供免费的初级服务，然后靠广告或者对高级功能收取额外费用这个老桥段。

上面介绍的日本电商巨头乐天公司的案例，确实在一些地方上和中国情况更类似（相比欧美公司），这里应该是和文化、国情等还是有很大关系。也正是这家名为乐天的公司，在今年一月份宣布和百度一起投资5000万美金正式进入中国电子商务市场，今天刚刚正式上线了名为“乐酷天“的中国乐天版本首页 – http://www.rakuten.com.cn/， 从首页的风格看来应该项目是由日本乐天组建团队来主力运营，也预祝他们后续发展顺利。

B2C: Business-to-consumer, 指直接为个人卖家提供自有库存货品的垂直电子商务网站

乐天集团在2004年收购过携程20%的股份这件事情不少人应该还记忆犹新，三木谷在5年后出手也算是赚了一笔。